营销系统问题梳理2.2课件

1、北京四环医药科技股份有限公司 营销管理主要问题梳理,北京理实佳讯管理顾问公司 2002年12月,营销管理问题梳理的目的,为解决问题 打下基础,科学系统的 整理，归纳,广泛深入的 调查，访谈,全面提高的过程,背景情况,面谈调查采集：项目小组从12月2日12月8日展开访谈工作，共访谈 22人，其中主要是访谈了高层管理人员 6人，中层管理人员 12人，基层员工10人 项目小组成员访谈总计: 41人次，访谈交流面涉及公司各级管理人员和关键部门 总计投入访谈时间65小时，分析投入时间17小时/人 咨询项目小组基于前期有效访谈和采集数据的分析，汇总5位专家、顾问意见（包括后台支持专家3位），经过11次专题讨论和分析会议，共同研讨并提出修改意见,中外企业组织特点比较,制度,方法,方法,制度,跨国公司,四环制药,制度的作用,企业,制度,高级管理人员,四环管控能力,观点四环现状描述,玩具飞机、运七与波音777 强、大与强大,问题归纳分类,营销组织 管理体系 营销战略,组织功能问题 营销组织结构问题,渠道管理问题 激励机制问题 营销系统人员问题,产品线战略问题 品牌战略问题 公关战略问题,问题的功能分解,

2、制度 低效性,人员 惰性,决策 随意性,市场部和销售部脱节,地区竞标信息不灵，每次都是打第一仗 两套年度计划，各做各的，缺少协同动作 某些产品经理缺乏与销售代表的沟通，无法 获得一线的数据 很多产品经理忙于各种地区会议， 很少有时间给销售人员作培训和指导 对于产品经理授权不明确，职能定位十分模糊 学术会议的流程方面市场部和销售部职责不明 有关市场信息资源公司不同部门之间很少能够共享 产品经理之间缺乏横向的经验交流和信息共享,缺乏信息共享 平台 缺乏相应的沟通制度 销售缺乏整体市场意识 产品经理缺乏实践机会 产品经理的推动 能力不足,销售部的功能缺位,销售系统的计 划者和组织者,专业销售人员,量化分析管理 专业人才,推销技术人才,渠道客户的 营销参谋,职位安排方面的缺位,办事处缺少专项职能负责贯彻市场意图并与产品经理配合 营销组织上，有些职务职责不明。尽管有政府事务经理，但具体是谁，谁在管理，不清楚。 某些产品安排上销售人员潜力有待进一步发挥,职能缺位 职能重复 功能低效,组织功能问题,组织整体缺乏高效的运行机制 销售人员职业设置缺少岗位发展空间和有效的进阶体系 很多流程仅流于表面，不具

3、备应起到的管理和尺度的功能 公司制度和政策执行力度不够 各大区主管缺乏正常的新老交替 销售队伍整体缺乏竞争力和干劲不足,部门协同能力不足 基层组织透明度差 人员缺乏创新能力,医药行业学术推广后 销售跟进曲线,第一周,第二周,学术推广后时间,销售增长,市场部对市场掌控能力不足,所举办的有些活动对于实际的销售没有明显的促进作用 某些产品经理的营销计划落实中与各大区及各办事处沟通较少，可行性较差 各地区学术活动以后缺乏销售方面的及使跟进，错失销售拓展的最佳时机,市场部对市场掌握能力不足,历史及资源原因造成获取信息的能力偏低 缺乏对市场情况一线的了解与核实 对于各地销售没能 起到相应的辅助指导作用 缺乏足够动态数据的分析和及时的通报,信息利用的最大 化和高效率化 市场推广的针对 性及落地性 产品经理观念的 更新,缺乏完善的评估体系,对市场部举办的活动所产深的效果缺乏一个客观的评估机制 评估体系中缺乏对营销手段与工商管理政策联系性的考虑 业绩评估缺乏连续性,系统化 科学化 客观化 制度化,问题归纳分类,营销组织 管理体系 营销战略,组织功能问题 营销组织结构问题,渠道管理问题 激励机制问题 营销

4、系统人员问题,产品线战略问题 品牌战略问题 公关战略问题,四环渠道管理的目标,货畅其流,稳定价格,市场最大化,渠道问题,历史问题造成的销售渠道偏重于商业渠道 经销商队伍普遍的素质不高及规范性极差 某些地区经理对经销商管理的控制力不足 现有销售渠道覆盖地区不够广泛 公司没有人对渠道进行科学，系统的研究,系统性及规范化不足 难以形成合力 经销商管理的 短期行为 对公司没有价值方面 的增值,行业渠道管理不完善造成的冲货问题,激励机制问题,激励机制跳跃性较大，中间缺乏必要的缓冲区域 激励机制侧重于利润，产品组合方式的随意性比较大 对于某些特定产品未能对激励机制做一个大的调整 激励中经济比重过大从而极易使激励手段失效 公司缺乏对业绩突出的基层主管的有效激励 公司文化对于业绩突出，但收入也高的部门形成无形的压力,激励的有效性 激励的弹性 激励的连续性,激励的层次,自我实 现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要,激励因素,保健因素,四环现状,激励的有效性四环现状描述,收入激励,绩效增长,营销系统人员问题,高层的意见表达之后，下面各级执行和反馈的效果较差，有些甚至根本不执行，该怎么做

5、还是怎样做 一些地区的推广会及学术研讨会目的性及针对性不强 对各地的库存等情况缺乏了解，不能及时协调生产部门进行调整 在推出重要的可能影响订货的市场举措时不能及时通知生产部门调整生产计划 部分地区经理缺乏对市场信号及市场动态的把握能力，对自己的竞争对手很不了解 有些地区主管对提高业绩积极性不高，安于现状,营销系统人员问题,缺乏在日趋规范的市场环境中运用现代营销开拓市场的能力 职业素养及敬业精神不够，地区主管普遍缺乏内驱力和进取精神 基层缺乏一支过硬的营销骨干队伍 管理人员对市场掌控能力普遍不足 创造性地运用营销工具的能力不足 基层管理人员中缺少有独创性，业绩突出的“鲶鱼”式人物 很多基层销售人员不掌握基本的 销售技能 普遍缺乏做出切实可行的销售计划和准确地预测市场的能力,职业化不足 凝聚力缺乏 组织活力不足 营销人员系统没有 纳入公司统一管理,问题归纳分类,营销组织 管理体系 营销战略,组织功能问题 营销组织结构问题,渠道管理问题 激励机制问题 营销系统人员问题,产品线战略问题 品牌战略问题 公关战略问题,竞争战略定位,总成本领先战略 差异竞争战略 目标集中战略,价格 独特性 客户群,

6、战略定位,竞争武器,模糊,不明确,科学定位 明确战略,产品线战略问题,不了解自己的产品在整个产品体系中处于什么位置,应采取何种销售策略 有些产品处于成长期，市场潜力很大，应用范围很广，政策支持力度须加强 某些办事处的销售都集中在一个产品上，导致了产品结构的严重不平衡，不利于新产品的推出 产品推广手段上缺乏根据地区性差异和重点,产品线战略问题,产品线战略失衡给公司所带来的系统风险 产品线组合及相应的市场营销战略不清晰 不同产品销售落实到政策上差异性不足 很多产品政策制订的与实际情况差距较大 大量存在产品营销计划制订后执行不落实的情况 把握推出新产品最佳时机能力不足,产品推出政策与 销售政策不匹配 市场战略与决策 时间不匹配 组合的战略导向性,品牌问题,孚琪与有强策略替代的竞争对手进行广告消耗战 华素片广告在产品诉求、品牌形象等方面定位不明确 华素片等传统产品的消费人群中缺乏新的强有利增长点 四环有非常好的产品，但品牌并没有创立，产品所传达的品牌信息繁多且混乱,品牌战略问题,缺乏系统的品牌战略 只有产品品牌，缺乏公司主品牌 品牌推广过分依靠广告 产品广告定位不明确，停留在单纯扩大知名度的阶

7、段 品牌亲和力不足 传统品牌正在老化,品牌精神 品牌文化 公司理念化品牌 概念化品牌 产品性品牌,品牌发展阶段,品牌战略比较,投入,核心产品,产品1,系统品牌,产品2,投入,产品1,投入,产品2,竞争对手,四环制药,系统品牌,品牌信息传送比较,核心品牌,产品品牌,孚琪,四环,阿姆斯,军科,四环,竞争对手,四环制药,定位是金,第一,更好,多功能,公关战略问题,有针对性的政府公关不足 关键公关时机把握不足（苏诺） 专家和各级学科带头人的关系维护 学术推广的力度仍须加强 对医生缺乏学术方面的扶助 公司的战略向各级人员传达的 不够及时，清晰,随着企业的发展 公关应提到总体 营销战略层面上 缺乏媒体公关专业人员 公关的功能独特性 及效果的长久性,医生的作用,消费决定权 功效判断权 学术推广权,事实消费者 官方裁判者 宣传推广者,医生收益比较,经济收益 学术高收益 安全高收益,经济收益 学术低收益 安全中收益,外企,四环,学术公关,平衡,解决问题的整体思路,建立健全各项规章制度使之既切实可行又有一定的灵活性 使各级营销管理人员认识到严格管理制度对企业的重要性 建立各种科学的建立在切实的市场分析基础

8、上的营销方式 建立良性的销售人员职业发展制度，保持队伍稳定性 减少不完善的职业环境对员工职业道德方面所造成的损害,营销体系建设,解决问题的整体思路,通过科学明确的职能安排增强组织的活力 通过职业化建设增强组织的凝聚力 人员管理方面加强统一化和规范化 通过科学合理的激励保持营销队伍的竞争力,营销组织建设,解决问题的整体思路,对大区，地区经理进行市场分析等方面技能的基本培训 对大区，地区经理进行营销计划及报表填写等方面的培训 对产品经理进行相关培训，提高对宏观市场的把握能力 对项目经理进行项目管理培训，使其成为真正的项目经理,知识和技能的培训,问题重要性排序,营销系统人员问题 激励机制问题 营销组织结构性问题 营销组织功能问题 公关战略问题 品牌战略问题 渠道管理问题 产品线战略问题,首要问题,营销系统人员问题 职业化不足 凝聚力缺乏 整体活力不足 营销人员系统没有纳入公司统一管理,激励机制问题 跳跃性较大，中间缺乏必要的缓冲区域 侧重于利润，产品组合方式的随意性比较大 对于某些特定产品未能对激励机制做一个大的调整 激励中经济比重过大从而极易使激励手段失效 缺乏对业绩突出的基层主管的有效激

9、励,营销组织结构性问题 市场部和销售部脱节 销售部功能缺位 职位安排缺位,营销组织功能问题 组织整体缺乏高效的运行机制 销售人员职业设置缺少岗位发展空间和有效的进阶体系 很多流程仅流于表面，不具备应起到的管理和尺度的功能 公司制度和政策执行力度不够 各大区主管缺乏正常的新老交替 销售队伍整体缺乏竞争力和干劲不足,重要问题,公关战略问题 有针对性的政府公关不足 关键公关时机把握不足（苏诺） 专家和各级学科带头人的关系维护 学术推广的力度仍须加强 对医生缺乏学术方面的扶助不足 公司的战略向各级人员传达的不够及时，清晰 品牌战略问题 缺乏系统的品牌战略 只有产品品牌，缺乏公司主品牌 品牌推广过分依靠广告 产品广告定位不明确，停留在单纯扩大知名度的阶段 品牌亲和力不足 传统品牌正在老化 渠道管理问题 历史问题造成的销售渠道偏重于商业渠道 经销商队伍普遍的素质不高及规范性极差 某些地区经理对经销商管理的控制力不足 现有销售渠道覆盖地区不够广泛 公司没有人对渠道进行科学，系统的研究,调整性问题,产品线战略问题 产品线战略失衡给公司所带来的系统风险 产品线组合及相应的市场营销战略不清晰 不同产品销售落实到政策上差异性不足 很多产品政策制订的与实际情况差距较大 大量存在产品营销计划制订后执行不落实的情况 把握推出新产品最佳时机能力不足,首要问题的解决思路,（一）组织内耗导致的组织功能低效问题 解决思路 通过科学化明确职位说明及则权利理顺公司与大区，大区与地区之间的关系，减少组织内耗 公司人力资源应加强对高级销售代表的控制力度，使优秀的销售人员有权益上的保障和事业上的归属感 在各级主管特别是大区级中引入有闯劲，职业素质高的新人，使之起到带头作用 下决心加大对违规的主管及下级的处罚力度，保持制度的严肃性，树立制度大于一切的观念，作到用制度管人，而不是人管人，从而减少由于严格管理造成的不满及各级之间的矛盾激化 制度应当公开化并由各级员工参与修正与监督，以保证制度的公平及严肃性，也响应地减少执

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