2010打造高绩效管理与平衡计分卡实战版本

1、绩效管理与平衡计分卡 创造高绩效的有效途径,天津，2010年1月28日 三实咨询 地址ADD：天津市和平区贵州路4号龙通大厦1201室 网址：http:/电话TEL：86-22-60526627,权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 -孟子,价值源泉,价值创造,价值评价,价值分配,从业者是创造主体 培训体系 选拔安置体系 职业生涯设计,多种分配形式 机会、职权、 工资、奖金、 信息、学习、 竞争性、公平 性薪酬管理,任职资格标准评鉴 能力评估 绩效管理,激发动机 反馈 辅导,形成管理机制,建立队伍,人员管理的价值导向,为什么需要绩效管理?整体考虑,效率 质量 速度 改善 发展,公平 外部 内部 个人 平衡,。,人力资源管理的四大机制制度层面,压力,拉力,控制力,推动力,组织的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系,（1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范

2、与员工守则,薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、绩效结果的兑现。,理论-绩效管理的原理基础 工具-平衡计分卡工具介绍 实施-平衡计分卡的绩效控制 应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,绩效管理简介,什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,Pf（s、o、 m、 e） 公式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。,业绩,能力 素质,态度 行为,德、勤,什么是绩效管理绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、

3、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效,员工 并不真正关注,缺 乏 清晰的目标导向,缺 乏 工作过程的有效支持,缺乏 目标 体系,目标 定义 模糊,缺乏 行动 计划,辅导 监督 不力,缺 乏 制度化的评估反馈,评估 手段 僵化,奖惩 承兑 不足,为什么建立和推广绩效管理体系？-管理层面,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进

4、、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,绩效管理简介,什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定 自己工作中存在的问题及时

5、得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足 帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工的个人绩效改进计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,从需要理论看绩效管理的必要性,生存需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,优势需要,理论-绩效管理的原理基础 工具-平衡计分卡工具介绍 实施-平衡计分卡的绩效控制 应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,一个科学的企业绩效测评系统 能有效地推动企业战略的执行,测评标准澄清了模糊的概念 并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系,我们怎么样为股东创造价值?,我们应如何服务好我们的客户?,在哪些流程上我们应该不同凡响？,我们应该怎样学习和提高,我们有应该有的员工我们学习和成长,我们的客户对我们非常满意,有一些我们在内部能够做得非常好的工作,我们在财务表现上是成功的,平衡计分卡的出发点组织战略,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,员工满意度 培

6、训计划 员工技能等,作业质量 作业周期 作业成本等,客户满意度 市场占有率等,净资产收益率 利润率等,平衡计分卡四个评价维度的因果关系,战略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.,平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特

7、点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,能力发展计划,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具.,平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康： 具体而言，平衡计分卡具有以下优点： 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也

8、更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等,辛苦了！休息十分钟！,理论-绩效管理的原理基础 工具-平衡计分卡工具介绍 实施-平衡计分卡的绩效控制 应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,平衡记分卡的应用：KPI指标体系与组织战略的对接,愿景与战略,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,成功实施平衡计分卡的“三

9、大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,总 揽,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,4.形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,理论-绩效管理的原理基础 工具-平衡计分卡工具介绍 实施-平衡计分卡的绩效控制 应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,部门日常管理绩效管理的统一,组织目标分解,绩效计划：KPI 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效指标与绩效计划,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键绩效领域 KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域 Key Result Area,加强客户 管理力度,关键指标 Key Performance Indicators,按时交付率,目标 Target,95%,KRA

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