蔡巍《绩效考核kpi实战训练营》学员版讲义课件

1、,主讲人：蔡巍,绩效考核KPI实战训练营,上海时代光华教育发展有限公司,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 考核的方式方法选择的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,1,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 行为与结果的争论；,1,不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表,1,目标与指标,1,什么是目标？,目标的定义：想要达到的

2、目的和境界,1,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 可控性问题； 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；,1,指标的类型,财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,1,效度、成本、区分度评估表,1,鱼骨图与头脑风暴,1,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,1,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,1,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃

3、油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,1,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,1,平衡计分卡,1,平衡计分卡模型,1,七月财务成果的来源,1,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,1,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,1,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,1,1,客户服务,利润最大

4、,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。,如何设计编制战略地图,明确最高目标； 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题；,1,落实BSC到各个部门的方式三,1,指标如何分解？,1,指标的分解与落实,三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？,1,指标分解的原则

5、,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,1,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,1,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,1,按照指标的属性分解的步骤,步骤： 1、确定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？,1,按照部门属性分解指标,1、确定上级指标； 2、确定那些部门影响上一级指标的实现； 3、确定那些部门负责那些下级指标； 案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？,1,指标分解的注意的五个问题,指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计；,1,指标的定义,富商的儿子； 设备利

6、用率可以超过100嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义,1,定义KPI,1,定义KPI,1,定义KPI,1,1,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,目标如何制订？,1,目标的制订,上下级之间的心理博弈； 平级部门的互相要求； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 目标的假设前提； 竞争，资源，能力； 目标的冲突； 目标的变更； 联合基数确定法 情景剧；,1,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型： 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率； 按照工作量变化分解指标；如单耗； 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润； 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； 按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,1,指标的计分方式,1,常用的KPI计分方法,比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法；,1,下面几个指标的计分方式有什么问题,1,指标的组合方式,1,指标的组合方式,1,指标之间如何组

7、合？,怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量越轻越好； 2、布匹的柔韧性越强越好； 3、布匹的着色度泡水,1,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,1,考核的周期问题,1,考核的周期问题,频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,1,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？,1,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求 要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法；,1,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题；,1,强迫分配法举例,1,1,

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