2010年百亿房地产企业特质专题研究50精选

1、百亿房地产企业特质,1个发现： 百亿房企的财富秘密：产品复制 连锁经营 7个特点： 1、产品线成熟 2、业务模式清晰 3、十年磨一剑 4、融资渠道宽泛 5、二级城市成为主战场 6、强化集团管控模式 7、重视人才资本和团队建设,第一部分 业绩排行榜,百亿房企排名,排名榜的特点,第二部分 百亿房企特质,1、产品线成熟,龙湖 走在快速扩张，大品牌树立的路上 客户满意度第一、重庆低密度产品老大 ,龙湖香樟林,龙湖蓝湖郡,龙湖弗莱明戈,北京：龙湖香醍漫步 龙湖滟澜山别墅,产品系研究-龙湖,【香樟林】,【长桥郡】,【花盛香堤】,【蓝湖郡】,【龙湖.弗莱明戈：建筑立面处理细节】,产品系研究-绿城,绿城桂花园为其主品牌 其次还有西子百合，绿园，御园系列,桂花城系列产品,西子百合系列产品,绿园系列产品,御园系列产品,1、高端产品：以恒大华府系列为主 2、旅游地产产品：以恒大金碧天下系列为主 3、中高端及中端产品：以恒大绿洲/恒大名都/恒大城/恒大雅苑系列为主,恒大的中端产品主要以恒大绿洲、恒大城、恒大名郡系列为主。 通常位于城市的次级中心区域，甚至是近郊区。 同时在社区建造初期就同步实施各项配套设施的建

2、立，生活配套齐全，因此可以定位为配套齐全、环境优美的大型住宅小区。 此产品线面向的客户群体为普通阶层的消费者，尤其是首次置业的客户群，同时也拥有一定大面积的房源，同时也符合普通的改善客户群。,恒大具有五大产品线，恒大华府、恒大金碧天下、恒大城、恒大绿洲、恒大名郡。,产品系研究-恒大,金地一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”这一产品主义的传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。,产品系研究-金地,2、业务模式清晰,3、十年磨一剑,百亿房企全国扩张时间表,几乎所有的百亿企业都是在本土城市打造了成熟的产品线之后向区域中心进而向全国扩张。而进行全国扩张的时间一般经历10年的时间。,房地产企业扩张的三个阶段,90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因,立足深圳,实施”跨地域发展战略”,扩张到全国13个城市,实行“地域收缩战略”,将房地产业务完全回调至到5个区域性经济中心城市,1988-1990,1990-1994,1995-2000,以机会为主导, 选择了一些发展规模和经济发展程度不高的

3、城市及地区 产品多元化,缺少核心产品 以项目为核心 管理跨度大 资金分散,缺少战略层面上的考虑,20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力； 从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市,深圳万科,从2000年开始万科陆续开始第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场,自2000年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张,核心城市,二线城市,土地储备 业务拓展 进行一些个性化产品的实践,根据以往经验对成熟产品进行深入推广,有意识地由区域中心向外扩张,聚焦区域中心城市,深圳万科,2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点线面”的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围200km半径拓展市场,环渤海湾区域：以天津北京沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展,长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展,珠江三角洲区域：以深圳为中心,向佛山、东莞、

4、中山和广州拓展,武汉,成都,武汉,万科3+X区域发展模型：,3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾,武汉、成都等区域中心城市,+,深圳万科,龙湖地产在重庆前10年的成长中实行由产品差异化战略过度到产品扩张战略，积极修炼内功， 建立了完整产品链，为以后的企业扩张打好坚实基础,1997,2000,2001,2002,2003,2004,龙湖南苑,龙湖西苑,香樟林别墅,龙湖枫香庭,水晶郦城,龙湖蓝湖郡,1995,重庆龙湖成立,北城天街,成都龙湖成立,北京龙湖成立,单业态多项目并联发展 对于住宅业态掌握日益成熟 在单一业态上快速推进与精耕细作并举,单业态单项目串联发展 探究房地产项目的开发与运作,多业态（住宅、别墅、商业）多项目并联发展 历练多种业态打造能力,产品差异化战略,产品扩张战略,销售额不足10亿,18亿,销售额占到重庆的10%,提供与众不同的中高档产品与高品质服务为战略中心,在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心,销售额不足10亿,公司成立于1995年,由重庆佳辰经济发展有限公司控股; 1995年6月，公司正式介入房地产领域，确立了以房地

5、产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向; 公司凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象; 连续五届获得重庆“十佳住宅小区” 连续四年入主“中国房地产百强” 开发企业,重庆龙湖,（未开发项目）,在稳固重庆市场地位之后，龙湖将成都作为布局的第一站和重要的战略基地，实现西南区域销售冠军，成功向区域性企业转型；同时拓展北京市场，展露全国性扩张的意图,2006,西城天街,弗莱明戈,2007,成都晶蓝半岛,异地扩张积累 复制成熟产品,品牌移植,异地有组织扩张,区域性公司,全国性公司,成都翠微清波,成都龙湖三千里,北京滟澜山别墅,龙湖好望山,龙湖大竹林项目,春森彼岸,北京香醍漫步别墅,北京 颐和原著别墅,2005,龙湖紫都城,龙湖观山水,23.2亿,38亿,成为西南销售冠军,连续两年重庆地区销售冠军,龙湖对于成都，是具有战略雄心的，成都市场是龙湖布局全国的第一站也是重要的战略基地; 成都龙湖立志于植根成都，并希望伴随成都发展; 龙湖对成都市场的战略布局已近规划到了10年后，其中第一个五年期的计划已经纳入实施阶段。 龙湖

6、在成都的异地扩张一号作品“晶蓝半岛” 项目总体刷新了成都楼市一次性推出数量最大、开盘销售套数最多、开盘销售金额最高的三大纪录。,城市性公司,重庆龙湖,龙湖继续以重庆为发展根基，重点发展成都和北京，以区域聚集战略实现其区域扩张,龙湖的区域聚集战略: 龙湖每选择进入一个城市，都不会是进行简单的项目复制，而是扎下根来利用其已经在别墅、花园洋房小区高层公寓、购物中心等多种业态上积累了成功的经验与优势做多业态的持续开发，争取用三到五年的时间，成为该区域一流的开发商之一，从而保障龙湖每一个区域公司的持续、稳定发展。,通过在北京市场的运作，可以直接与中国一线地产商对话及交手，大大提升企业的操作水平、视野及影响力 -龙湖内部员工访谈,4、融资渠道宽泛,融资渠道的多元化，促进土地与资金的快速周转,百亿企业中除保利，合生保持在三大主力省市的相对大份额之外，其余企业都在大举向二线城市进军。尤其是万科，绿地，绿城，恒大，碧桂园。龙湖，雅居乐为甚。保利除了在大城市保持份额之外也大举向外扩张。,5、二级城市逐渐成为主战场,6、强化集团管控模式,万科组织架构-“总部相对集权”,总公司集中核心权力,分公司执行操作机构

7、,万科组织机构-总部相对集权,重要职能,管理方式,土地获取 资金管理 财务管理 人力资源 薪酬管理 研发中心,龙湖组织机构,多元化房地产企业 中海组织架构-集权控股,绝对控股：持股比例50%以上,全资子公司,案例总结,7、强调人才资本，关注执行力和细节,所有百亿企业都极其重视人才，视人才为公司的最大资本。 【万科的海盗计划，中海的海纳计划，龙湖的仕官生制度】 所有企业都极其强调执行力。 【万科的计划管理制度，龙湖的事物主管制】 许多企业都关注细节。 【林少洲看龙湖的样板间故事，接水垫布故事】,第三部分 百亿房企素描,附件-典型企业素描,1、万科 发展历程： 1984年在深圳公司成立， 1988年进入房地产领域， 1991年开始进入上海进行机会性扩张， 1992年确定大众住宅为核心业务， 1993年开始主动性收缩，从全国13个城市集中到4个城市， 2001年转让万佳百货，开始进行专业化经营， 2003年完成3+x区域发展布局（3+x是：长三角，珠三角，环渤海，成都+武汉），开始有计划的战略性扩张，扩张到19个城市，,产品分类（四大类别，八大品类） 第一类别-高端类别 TOP1系列：万科最

8、最高端产品，特色是对自然资源资源的最大限度占有。成都目前还没有。代表作如深圳海景别墅-十七英里 TOP2系列：万科城市最高端产品，成都有西岭别墅 第二类别-城市系列 金域系列：城市舒居最高级别-成都有金域蓝湾，金域西岭 金色系列：坐拥城市繁华-成都有金色家园，金色海蓉，金润华府，万科加州湾 第三类别-城市花园系列，特色是离尘不离城，有繁华又有宁静，城市中的花园 城市花园系列：成都有万科城市花园 魅力之城系列：成都有万科魅力之城 第四类别-四季系列，特色是在远郊拥有宜人的环境 四季系列：成都有万科双水岸，朗润园,附件-典型企业素描,2、万达 发展历程： 大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。2000年正式提出发展商业地产的规划。2006年8月，万达成立了商业规划研究院，从而将开发经验固化到流程中。 联盟合作伙伴： 沃尔玛、新世界百货、百盛百货、索菲特酒店、百安居、国美电器、苏宁电器、特力屋、第一食品、上海黄金珠宝协会、肯德基、必胜客、麦当劳等国际和国内著名连锁企业。 公司目标: 每年新开发5-8个

9、商业广场，2010年前建设50个以上的商业广场，总商业建筑面积达到700-800万平方米 重点开发区域: 西部大中城市、长江三角洲地区及珠江三角洲地区 城市：直辖市，副省级城市及东部沿海发达城市优先考虑。 位置：城市副中心和城市节点位置，周边人口密集地段优先考虑。 已进入城市: 北京、上海、天津、沈阳、哈尔滨、长春、大连、南京、苏州、宁波、济南、青岛、南昌、武汉、长沙、成都、重庆、西安、南宁、唐山、石家庄共21个城市 万达商业规模： 商业综合体（2010年到40-50个），星级酒店（目前16家， 2010年到25家），电影院线（2008年到29家），万千百货（2012年要达到40家）。 万达商业开发模式：开发大型城市综合体，多业态组合（酒店、影院、百货、知名大型零售商、名牌主力店、附中小型餐饮、娱乐设施，写字楼、住宅、公寓），与大型零售商、酒店管理集团战略合作，注入自有品牌（万达酒店、万达影城、万千百货）。商业部分自持经营或只租不售，公寓式写字楼和住宅部分只售不租。,附件-典型企业素描,3、绿城 发展历程： 绿城于1994年在杭州成立，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山、慈溪、诸暨以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等30 多个城市。2000年启动全国战略。 发展策略： 纵向发展以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。 横向发展以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。伴随 2000 年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、青岛、

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