物业管理公司职能部门绩效考核培训课件
39页1、绩效考核,有人无事干,有事无人干; 有人不能干;有人能干也不干;有人愿干却不让干,为什么要进行绩效考评 水道曲折,操舟者迷,立岸者清,未来收入预期不明,敬业精神弱化,士气不高,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,为什么要进行绩效考评,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,谁应该辞退,奖励与惩罚 晋升与降职 调薪与调岗,解决管理问题,为什么要进行绩效考评,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线 能力特点 能力提升,员工发展问题,为什么要进行绩效考评,员工对工作没有积极性,好的员工流失,员工工作效率低下,员工责任感 企业运营效率 员工工作效率,企业策略问题,当一天和尚撞一天钟,绩效管理的核心目的是激励价值创造,企业战略 目标达成,管理者 价值实现,员工 价值实现,明确并传递公司价值导向 公司战略实现,明确公司战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人,明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励,牵引,激励,价值创造,建立绩效管理流程,计划,实施,考核,应用,绩效 管理,促进企业
2、绩效 不断提升及目标实现,通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标; 制定绩效计划,并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致;,定期面谈,了解员工的工作进展; 通过定期报表和有关记录等,收集绩效数据; 直接上级给予员工指导或帮助; 更新和修改目标,直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定绩效改进和个人发展计划,帮助员工提高绩效,薪酬等级调整 绩效工资 员工岗位等级晋升员工 培训 轮岗,对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况,逐级考评 原则,定量与定性 结合,在尽可能量化的基础上,也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位,不能一刀切,绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定,即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作,又不能过于复杂,适用原则,将绩效考核结果,与员工的薪酬、职级相结合,通过正负激励,促进员工整体业绩改善,以达到公司绩效持续改善的目的,持续改进 原则,绩效考核设计原则,明确绩效
3、考核组织,考核管理 委员会,1、作为公司考核工作管理机构 2、构成: 经理,各部门负责人 3、职责: 负责绩效考核导向的提出; 绩效考核中争议及重点事项的决策; 员工考核申诉的最终处理;,人事行政部,职责: 1、绩效考核方案的拟定; 2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导; 3、对各部门考核过程进行监督与检查; 4、汇总统计考核评分结果; 5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报; 7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 8、为每位员工建立考核档案,为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据;,各部门负责人,职责: 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉; 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准; 5、负责所属员工的考核评分; 6、负责部门内员工考核等级的综合评定; 7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划; 8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈;,考核周期:月度考核,考核时间安排,季度,年
4、度,月度,人员考核,1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核评分方法,示例,KPI提取模式,指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递 自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取 接下来公司绩效体系建立过程中,主要采用自下而上的模式进行,但会在公司层面自上而下进行把握,以确保指标整体方向的一致性 各岗位的指标组成:3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标,流程职责,战略目标,核心竞争因素,指标制订示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,职责A,职责B,指标自上而下分解,指标自下而上反馈,人员月度考核流程,被考核人,直接上级,人事行政部,考核管理委员会,评分,评定等级,评定等级 汇总,得分汇总,审批结果 汇总,反馈下属,审批,评价结果,示例,考核步骤,程序,1、考核期初:被考核者与直接上级商定绩效目标 2、考核期末:各考核人给被考核者评分 3、人事行政部将考核评分进行汇总,反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级 5、人事行政部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批,反馈到部门 6、部门主管将
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