06第六章 连锁企业员工的培训与开发

1、连锁人力资源管理,第六章 连锁企业员工的培训与开发,连锁人力资源管理,学习目标,对人力资源和人力资源管理有个全面认识； 对连锁经营管理与人力资源管理有个初步了解； 把握战略性人力资源管理的相关内容。,连锁人力资源管理,技能要点,连锁经营特点调查 人力资源管理者的角色调查,连锁人力资源管理,第一节 连锁企业培训系统设计,一、培训的学习理论 1、条件反射理论 2、强化理论 3、社会学习理论 4、目标设定理论 5、培训迁移及其测定,连锁人力资源管理,第一节 连锁企业培训系统设计,二、培训的基本过程 1、需求确认 2、培训计划 3、教学设计 4、实施培训 5、培训反馈,连锁人力资源管理,第一节 连锁企业培训系统设计,三、对组织人力资源现状的评价与分析 1、考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应 2、考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求 3、评价与分析组织人力资源现状的常用指标,连锁人力资源管理,一、设计培训教育发展系统 1、明确教育培训系统的设计思路 联合国教科文组织把培训定义为：为达到某一种或某一类特定工作或任务所需要的熟练程度，而计划传授所需的有关知识

2、，技能和态度的训练。培训实际上也是一种教学活动，但是它又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。 教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学习为根本目的，运用系统方法，将学习理论与教学理论等的原理转换成对教育培训目标、教育培训内容、教育培训方法和策略、教育培训评价等环节进行具体计划、创设有效的教与学系统的“过程”或“程序。,第二节 指导培训实施,连锁人力资源管理,2、连锁企业教育培训系统的构成 管理者 学员 培训师 培训规范 培训教材和资料 培训教室和设备 培训档案,第二节 指导培训实施,连锁人力资源管理,3、连锁企业教育培训指导系统 组织机构和人员 建立三级培训体系 培训经费 培训政策与制度,第二节 指导培训实施,连锁人力资源管理,二、指导执行人力资源开发计划 1、确定培训者角色及其职能 培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色 培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能 培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者 培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能 2、建设高效率的培训组织 建立培训组织机构 做好培训各类事项准备,第二节 指导培训实施,连锁人力资源管理,第二节

3、 指导培训实施,3、选择合适的培训模式 培训模式分类 从培训主体角度看，有院校培训模式、研训结合培训模式、校本培训模式、导师制培训模式、远程教育培训模式。 从培训对象角度看，有新教师培训模式、骨干教育培训模式、晋级履职培训模式。 从培训内容角度看，有基本功训练培训模式、计算机培训模式、课程中心培训模式、课题中心培训模式、热点培训模式。 从培训手段角度看，有微格教学培训模式、网络培训模式、电化教育培训模式。 从培训管理角度看，有学分驱动培训模式、自学考试培训模式等。,连锁人力资源管理,第二节 指导培训实施,二、指导执行人力资源开发计划 3、选择合适的培训模式 企业采用的主要培训模式 系统型培训模式 过度型培训模式 国家培训奖模式 咨询型培训模式 持续发展型培训模式 阿什里德模式 所罗门型培训模式,连锁人力资源管理,第二节 指导培训实施,二、指导执行人力资源开发计划 4、建立动态的信息系统 外部培训信息 内部培训信息,连锁人力资源管理,第二节 指导培训实施,三、保证实施规划所需要具备的资源 1、人 2、财 3、物 4、时间 5、信息,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,一、培训评估方案设计

4、要素 1、对照组 在培训评估设计中往往会出现对照组和实验组。对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目，它代表的是培训前的情况。 而实验组的学员却是参加培训的学员。 两个组唯一的差别就是，一个参加培训，而另一个不参加培训。因此，两个组的业绩对比可以反映出入力资源开发培训项目的效果。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,一、培训评估方案设计要素 2、评估手段的时间选择 事前测评 实施过程中的测评 多重测评 培训结束后跟踪活动的时间选择,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,一、培训评估方案设计要素 3、影响有效性的因素 时间或历史 测评的影响 选择 流失率,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,二、常见的培训评估方案 1、非实验设计 一般而言，非实验评估是主观性的。没有参照组，只有一个培训小组。其设计包括单组别前测、后测设计和简单时间序列设计。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,二、常见的培训评估方案 2、实验设计 培训评估实验研究是为了解决某一培训问题，根据一定的教育培训理论和建立的假设组织有计划的评估实践，经过一定时间对效果进行比较分析，从而得出

5、结论的研究方法。有随机产生的参照组，包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素评估设计。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,二、常见的培训评估方案 3、准实验设计 准实验设计是一种降低了培训评估控制标准的类似真实验的研究方法，因此准实验研究设计的方法在许多方面与真实验有相同之处 常用的准实验设计方法有不相等实验组控制组前后测准实验设计、不相等区组后测准实验设计、单组前测后测时间系列准实验设计、多组前测后测时间系列准实验设计、修补法准实验设计等五种。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 1、一次性项目评估的设计 只涉及一个小组，在培训之前没有收集任何数据，在培训之后对该小组只进行一次评估，有许多难以控制的因素会影响评估的结果，使得用这种设计所取得的结果失去效用,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 2、单一小组、事前测试和事后测试的设计 单一小组、事前测评和事后测评的设计可以解决没有数据进行对比的问题。这种设计要求在人力资源开发培训项目开始之前和之后都收集数据，比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前的知识

6、、技能或态度与培训之后的知识、技能或行为进行比较，能更好地确定培训项目所带来的改进情况。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 3、单一小组、多重测评的设计 在这种设计中，实验组又是自己的对照组。在培训之前实施多重测评可以避免因不用对照组而产生的问题。事后采取重复性评估，不仅可以对原始结果进行比较，而且也可以对培训项目的长期效果进行评估。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 4、对照组的设计 对照组的设计是两个组的比较，即实验组和对照组的比较，实验组参加人力资源开发的培训，而对照组不参加这种培训。有关两个组的数据是在培训前和培训后收集到的。与对照组比较，实验组的结果表明了人力资源开发培训项的效果。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 5、理想化的实验设计 理想化的实验设计涉及三个部分：对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。,连锁人力资源管理,第三节 培训评估,三、选择适当的评估设计方案 6、只有事后测评的对照设计 只有事后测评的对照设计是一个成本低、实用性强的理想化实验设计，称为只有事后测评

7、的对照设计。 在这种设计中，对随机抽样选择的实验组和对照组只进行事后测评，这就减少了事前测评对学员所产生的影响。排除了事前测评，就可以减少前面所谈的评估设计的时间和成本的问题。,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,一、职业生涯理论 1、职业生涯发展理论 金兹伯格的职业选择阶段理论 美国著名职业指导专家金斯伯格的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。 幻想期（011岁） 儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接触到的各类职业工作者，充满了新奇、好玩的感觉。此时期职业需求的特点是：单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中。,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,1、职业生涯发展理论 尝试期（11-17岁） 这是由少年儿童向青年过渡的时期。具体划分四个阶段：兴趣阶段、能力阶段、价值阶段和转移阶段。这一时期，人的心理和生理在迅速成长发育和变化，有独立的意识，价值观念开始形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂得社会生产和生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是：有职业兴趣，对职业有更深层次的探索，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始

8、注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,1、职业生涯发展理论 实现期（17岁以后-） 这一时期又分为试探、具体化和专门化三个阶段。青年即将步入社会劳动，能够客观的把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、专业方向、能力，以及社会现实的职业需要紧密联系和协调起来，寻找合适于自己的职业角色。他们对所希求的职业不再模糊不清，已有的具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,施恩的职业生涯发展理论 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 成长、幻想、探索阶段（0-21岁） 查看工作世界（16-25岁） 基础培训（16-25岁 早期职业的正式成员资格（17-30岁）,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,施恩的职业生涯发展理论 职业中期（25岁以上） 职业中期危险阶段（35-45岁） 职业后期（40岁-） 衰退和离职阶段（40岁-退休） 离开组织或职业-退休,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,格林豪斯的职业

9、生涯发展理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。 职业准备 进入组织 职业生涯初期 职业生涯中期 职业生涯后期,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,塞普尔的职业生涯发展理论 塞普尔是美国另一位有代表性的职业学家。他把人的职业发展划分为如下大几个的阶段。 成长期（0-14岁） 探索期（15-24岁） 建立期（25-44岁） 稳定阶段（31-44岁） 保持期（45-59岁） 衰退期（60岁以上）,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,2、职业选择理论 约翰霍兰德是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,2、职业选择理论 这一理论是最具代表性的职业选择理论，根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型： 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 常规型,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,二、个人与组织的职业生涯管理 1、企业方面的管理重点 连锁企业组织的职业生涯管理任务主要包括 生涯目标 配合与选用 绩效规划与评估 生涯发展评估 工作与生涯的调适 生涯发展的支持,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,2、员工个人方面的管理重点 连锁企业员工个人职业生涯管理涉及的因素有五个方面 教育背景 家庭影响 个人的需求与心理动机 机会 社会环境,连锁人力资源管理,第四节 员工的职业管理,1、个人职业生涯管理的过程 2、了解自我 3、了解职业 4、职业选择 5、生涯规划,

《06第六章 连锁企业员工的培训与开发》由会员繁星分享，可在线阅读，更多相关《06第六章 连锁企业员工的培训与开发》请在金锄头文库上搜索。