核电工程项目管理-幻灯片

1、核电工程项目管理简介,采购部 李卫华 2013年2月19日,主要内容,第1章 绪论 第2章 项目管理模式 第3章 建设审批 第4章 工程管理(设计、采购、施工、调试、生产准备与试运行) 第5章 合同管理 第6章 信息化与文档管理 第7章 程序化管理 第8章 行政监督管理 第9章 风险管理 第10章 四大(质量、进度、投资、安全与环境)控制 第11章 国家竣工验收及质量评奖,第1章 绪论,项目有何特征？ 目的性：满足性能、日程和成本等约束条件的可测量、可实现的目标。 时限性：有始有终、有期限。 独特性（唯一性）： 时间、人员和资源等约束条件是变化、不确定的、不可重复的，无现成解答的。 过程性：既然是活动，当然有过程。,第1章 绪论,什么是项目（ Project）？ 一般来讲，人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。它可以只涉及一个人，也可以涉及几百人，甚至成千上万人。有的项目用100个工时即可完成，有的项目则需要上千上万个工时才能完成。有的项目可能只涉及一个组织中的某个单位，有的项目可能跨越组织界限或由多个组织共同合作完成。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说

2、：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。” 根据现代管理理论：项目就是一个组织为实现其预定目标，在一定时间、 人员和资源条件约束下所开展的具有独特性的一次性活动。,第1章 绪论,项目管理的定义和核电工程项目特点？ 项目的定义：项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的管理过程。 核电工程项目定义：是指以建造各种商运核电站为目标的项目。 除具有一般特点：（1）多目标与多约束的统一性；（2）任务和过程的一次性；（3）专业性和系统性；（4）专业管理机构。 还有几个独特的特点：（1）建设质量要求特别高.(因为核反应会产生大量放射性裂变产物）；(2）建设投资大、周期长。（上百亿几百亿，十来年）；(3）核电站的建设是一个庞大的工程，涉及承包商多，接口关系复杂。,第1章 绪论,核电工程项目的阶段划分？ 项目前期（初可研，可研）阶段：组织开展初步可行性研究工作，编制可研报告并委托评审；组织编制并上报项目建议书；取得国家主管部门同意开展前期工作的意见；组织开展可研编制可研报告并上报评审；组织编写项目核准申请报告，上报国家主管部门审批。

3、项目设计和建设准备阶段：开展征地、四通一平；确定设计单位、开展总平面规划设计及初步设计；组织编制并上报建造许可证申请和相关报告；组织编制审定投资概算，制定项目进度计划；启动设备采购及长周期订货；确定建安、监理单位；组织开展施工总设计和施工准备；开展施工临建规划和建设。,第1章 绪论,核电工程项目的阶段划分？ 土建、安装、调试和试运行阶段：开展施工设计；全面设备、材料采购；组织开展施工；组织开展安装；组织开展调试；组织开展生产准备工作（包括人员培训、生产物资采购，生产体系文件建设等）；组织开展试运行。 竣工验收阶段：组织编制运行许可证申请相关报告；向国家主管部门提交运行许可证申请书（之前是装料申请）；组织验收申请相关文件、报告；向国家主管部门提交验收申请书；国家主管部门组织对核电厂进行国家验收。,第2章 项目管理模式,国际核电工程项目管理模式简介 美国模式：分散业主体制的典型，也是独立发展AE（Architect Engineering Company）公司最成熟的典型；80%的业主把核电厂建设全部委托给AE公司（即工程总承包），20%的业主则把设计和采购任务交给AE公司，业主承担全部的

4、施工管理。 法国模式：几乎所有核电站都属于一个业主，即EDF，在建设核电站过程中逐步形成AE公司（如阿海珐集团），这个AE公司的实体就是EDF的基本建设部门。 韩国模式：集中业主体制。现已发展到由韩国电力公社（KEPCO）作为业主负责项目建造管理及运营。由KEPCO起AE公司的作用，等于是一种组合型的管理模式。 日本、德国模式：日本有10家地方电力公司，是分散业主制。AE公司的功能以设备制造厂为主的大型集团公司（MHI等）。德国与日本类似，核电厂归地方电力公司，西门子作AE公司。 加拿大模式：以省电力局为单元的小业主制，由AECL（国家原子能公司）总负责，起到AE公司作用。 比利时、西班牙模式：小业主体制。业主在AE公司配合下负责项目建造管理。,小结：,全世界有核电的国家都有自己的项目管理模式特点，总体而言，以AE公司牵头完成核电项目的建造是主要模式。 从业主的角度看，主要有四种： 业主直接管理：全过程管理 交钥匙：设计-采购-建造总承包 管理总承包：委托专业管理公司、总体管理单位或主包商管理 联合管理：业主 + AE公司（监理） 我国作为有核电的国家，也形成了中国的核电工程项目模式。

5、,第2章 项目管理模式,我国核电工程项目管理模式简介 工程指挥部模式：计划经济体制时期的产物，以行政权力为主要管理手段。如秦山一期。传统模式、业主不明、政企难分、多合同。 大业主管理模式：几乎所有核电站都属于一个业主，即EDF，在建设核电站过程中逐步形成AE公司（如阿海珐集团），这个AE公司的实体就是EDF的基本建设部门。项目管理模式由业主和承包商参加，但主体是业主。如秦山二期、秦山二扩，岭澳核电项目。业主负责的多合同方式为主，业主具有庞大管理队伍。 工程总承包管理模式：即设计建造交钥匙合同模式。总承包商承担项目全部设计、采购、施工与管理，对业主而言，总承包管理模式只有一份合同。如秦山三期、恰希玛项目。 其它模式：分岛承包，分系统总包的建造管理等 多种模式并存，发展思路不清晰。,第2章 项目管理模式,海阳核电项目管理模式？ 山东海阳核电厂一期工程1、2号机组项目的建设模式采用分岛建设模式。 1)业主公司负责工程建设的总体管理和运营管理。 2)核岛建设：采用总承包模式。 3)常规岛管理：采用委托管理的模式。,第章 建设审批（略）,第4章 工程管理(采购),采购管理：采购环节组成,采购项目

6、立项,编制采购计划,招标文件准备,潜在供方评价,发标、评标,评标结果上会,合同谈判,合同签订,合同执行,合同关闭,第4章 工程管理(采购),采购管理：采购分类 按技术规格书采购； 由设计院制定非标设备或成套系统设备的接口技术要求，卖方负责完成设备或系统的详细设计、制造等。 按施工图纸采购； 由设计院进行设备的设计，业主依据设备施工图向卖方进行采购，由卖方完成设备的制造。 按材料清单采购。 由设计院提供设备、材料清单，业主据此进行市场采购。,第4章 工程管理(采购),采购管理：目标和原则 目标：全力保证制造质量、切实控制采购进度，合理控制采购成本。 原则： 质量第一的原则； 市场竟争的原则； 设备费占整个工程总投资的40%-55%。控制设备采购成本对降低工程造价有重要的作用。 国产优先的原则。 国家核电产业政策决定的。,第4章 工程管理(采购),采购管理：采购流程 采购三级计划采购文件采购包划分与采购计划发布供应商调研与评价确定采购方式（种)招标（或其它方式）、评标 、谈判合同签订合同执行与设备监造对物项或服务的验收（或出厂验收） 运输检验（进口物资免税通关）及仓储管理 安装调试服务现场

7、最终验收质保期结束,第4章 工程管理(采购),采购管理：采购控制 工程计划的概念：核电工程采用网络进度计划，分级控制。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时就确定；二级进度计划为综合性的工程计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、建安、调试责任单位根据二级进度计划编制并组织实施。设备采购的各级、各类计划一般由设备采购部门负责编制并组织实施。 设备采购三级进度计划：依据二级而编，主要考虑因素包括设备采购周期、制造周期、采购文件提交的进度与形式、现场设备预计就位与安装时间，综合考虑采购方案、设计接口、人力投入等。 年度设备采购计划：依据三级而编，明确当年度计划采购的设备项目、订货时间及责任部门、采购文件提交时间、形式等。 此外还有：月度及周采购计划。设备制造进度计划、主要节点控制计划、设备供货计划等。,第4章 工程管理(采购),采购管理：采购的合同管理 从广义上讲包括合同的投资管理、变更管理、结算管理、文档管理等。 从狭义上，合同管理就是合同的基本信息管理。 明确合同管理范围

8、 规范合同文本的建立 合同的签订 合同的变更 合同的执行管理 合同执行管理的三大控制就是：质量控制、进度控制以及投资控制。 质量控制：见下节。 进度控制：进度控制的组织措施：依据进度计划，派驻合格催交人员；建立例会工作制度，定期协调解决影响进度因素；建立完整变更控制系统；建立激励机制。进度控制合同措施：主要从合同层面进行约束。 投资控制：略。,第4章 工程管理(采购),采购管理：监造管理 监造程序文件体系建设：项目质量保证大纲及大纲程序、监造管理程序、监造工作程序、监造实施细则等内容。 监造范围与方式：所有非标设备应纳入监造范围，监造分级与监造方式结合，长期驻厂，阶段性驻厂，质量见证点监督，不定期巡检等方式。 监造人员的资格和授权：具有所监造设备的专业知识，具有相关工作的经验；熟悉设备技术要求、制造标准、制造工艺、检试验程序和方法；熟悉合同技术要求，严格执行质保要求和质量计划；出国人员还须具有外语交流能力；了解核安全法规、导则、管理程序等要求。所有参与监造工作的人员（特邀专家除外）均需进行资格审查，经培训考核，对其授权，才能上岗。 监造的组织与实施：所有非标设备合同中均要求制造厂在合同

9、生效后（EOC）三个月内提交设备质量计划的制造进度计划。业主分级审查，必要时还可对制造厂工艺准备方案进行审查。按照上述计划编制设备监造工作计划，人员派遣及轮换计划，及时派员开展监造工作，掌握设备制造质量状况和进度。监造人员在监造过程中执行定期报告制度，随时汇报设备制造的最新情况，反映制造过程中存在的各类问题，及时组织协调或提请技术支持机构（管理后方）决策（即NCR及质量问题处理）。监造过程中产生的记录及时提交及归档。,第4章 工程管理(采购),采购管理：验收 验收的分类：出厂验收（重大设备验收和其他设备验收）、现场开箱验收及最终验收。 出厂验收：指设备制造厂完成制造、检验、试验活动后，产品出厂前，组织验收团组在制造厂进行的以验证设备、文件是否满足合同技术要求的检查试验活动。出厂验收需编制验收细则。验收细则由采购部门负责编制，必要时征求设计院意见。不同级别设备的细则批准流程不一样。业主批准重大设备的出厂验收细则。验收工作结束后，验收团组必须出具结论性意见（如准许出厂、不能出厂、整改后出厂）。意见书由团组长签字。 现场开箱检验：指设备运抵现场后，检查货物经过运输后的完整性、完好性，实际装箱及装箱清单的一致性等内容的检查活动。现场开箱检验需由采购部门制定详细的开箱检验实施细则并组织实施，对于进口的核安全设备，应通知NNSA现场见证。开箱参加人员主要有：设备采购部门人员、供应商代表、文档部门人员、工程管理部门人员、监理人员、安装公司相关人员。开箱检验内容：货物包装、货物是否在运输中受损、货物清点等。 最终验收：对于需要进行现场最终验收的设备，应在设备安装、调试完成后进行最终验收。最终验收一般由调试生产部门负责。设备采购部门派员并负责通知供货商参加设备最终验收。,第4章 工程管理(采购),采购管理：运输检验及仓储管理 运输管理：是将完成制造并验收合格的设备物项安全准时到达设备仓库或安装现场。设备运输控制包括：理货、口岸检验、通关、运输保险、提单、运输、装卸、验收、文件管理等全过程的控制。 检验管理：是设备运输到场接收入库前的关键环节。检验前应进行检验准备，装箱单分发参检单位、进口物项填商检单及进口报送所需的若干资料一并提交检验部门、开箱检验所需工具准备齐当；物项检验包括开箱前的外观检验，数量检验、质量检验和文件检验、合格物项检验人员出检验报告，

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