2006年某房地产开发有限责任公司关键流程优化建议

1、,*房地产开发有限责任公司关键流程优化建议,2006年10月9日,目录,*房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案,2,中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状 业务模式, 开发业务采用项目驱动模 式，目前扩展十分迅速 围绕开发业务逐步形成多种 业务的子公司组合,适应市场环境而不是做行业创新者 暂时牺牲利益 保证品质 努力建立品牌,开发相关多业务试探 运营系统现状 运营系统多变、缺乏稳定性 高层运作理念领先 开发运营系统相对不能适应业务快速发展 非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性 3,公司整体预算,项目预算,计,划,预,算,计,划,预,算,业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的 运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求 目标体系,业务流程,公司整体预算 项目预算, 目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领 导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于 事前规划 部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职 责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化 中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监,项目运作流程 质量 资金 外包 管理 成本管理 知识 管理

2、 管理 管理 开发主业 支持体系 资源配置,各子公司运作 购并交易流程 经营管理流程 资产运营 管理制度,4,理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管 理 中远房地产没有建立有效的成本控制体系 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主； 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职 能、经验不足也是主要原因 业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技 能、经验教训得到积累,过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司 计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系 公司整体预算,公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引； 使预算难以在公司整体规划下进行 各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预 算，预算的合理性难以保证 公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自 行修改 预算没有滚动调整， 执行不严格 项目预算 项目预算一次性制定，缺乏动态调整 本次流程重组工作中将优化经营计划与预算调整流程 项目投资收益预算流程 5,预算管理不严格，更多依 靠核心领导人员的个人责 任心控制为主，未在公司 形成体系 创业期的典型特点 公司业务发展模式导致运 营系统重点

3、在于追求效 率、品质而一定程度牺牲 收益为特点 抢时间、建品牌；,前期,施工,客户服务,销售与,6,公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一 定不足 访谈中听到的声音 公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。 远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场,决策 设计,运作能力不足 需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人 员，实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控 机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力 总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有 欠缺； 国内外设计的接口不好, 前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总 工办负责，三条线衔接不畅 项目经验无法积累传递 市场的需求不能很快反应到工程部门 工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多 的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。 客户

4、服务中心的定位不清楚 在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况 层高的问题主要是销售人员混淆了净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一 房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果 在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的 组织结构调整建议，并经董事会批准实施,从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有 很大欠缺 评价图,目标水平 市场平均水平 最终市场表现,中远房地产运作能力,外包公司的运作能力,项目 研究,投资 决策,设计 规划,施工 建造,销售,物业 管理, 房地产项目研 究过于依赖外 包环节，自身 缺乏判断能力, 房地产领导 核心的投资 决策能力较 强，历史上 取得良好效 益, 有较领先的 意识借助国 外设计理 念，但对外 包管理能力 不足, 施工建造公司 销售公司（远 能力在市场上 嘉）有一定的 差异不大，中 能力，但中远 远房地产自身 房地产自身缺 管理能力应有 乏控制管理能 提高 力, 已经意识到 物业的重 要，公司投 入也较大但 物业公司的 能力素质仍 不足,房地产开发属于资源整合整合性行

5、业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现 是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力 7,在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支 持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足 投资决策阶段 市场策划阶段是整个项目开 发的最关键阶段，很大程度决,定了项目的成功与否,相应部门参与不足及 专业职能部门的判断,可是 “前期市场策划更多由远嘉主 导，对客户需求的分析把握 市场开发部缺乏过程控制” -员工访谈,市 场 意 见,工 程 技 术 意,财 务 意 见,开发 各部 门对 外包 质量 管理,能力不足是中远房地 产未来发展的瓶颈和 风险,见 外包公司研究数据支持 本次流程重组工作中将优化开发项目确定流程 8,中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产 品竞争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接 方案设计阶段,国外规划设计,总 工 办,项 目 部,国内扩初设计,公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能 力，处于协调国外设计公司与国内设计公 司争端的被动局面。 本次流程重组工作中将优化项目设计流程 9,总

6、工办,监理公司,施工单位,项目部,在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量 标准 项目施工阶段 总工办,缺乏规范 体系,项目部,监理公司 难以有力 监管,质量监管,施工单位 质量不能 完全满足 客户需求, 不能只依靠监理公司而完成项目质量控制 公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点 本次流程重组工作中将优化施工、销售进度配合流程 重大设备、材料采购流程 10,营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是 中远房地产急待解决的问题 销售与服务阶段,项 目 部,没有对销售形成标准化要求 没有反馈机制,销 售 公 司,物 业 公 司,不了解销售的承诺 不了解客户的需求,过多承诺 不了解工程施工要求,专业化能力不足,不了解工程现场情况 本次流程重组工作中将优化 重大设备、材料采购流程 售房流程 按客户需求变更流程 客户服务流程 11,目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销 售等外包环节并没有形成最有效的协调管理,追踪 投资 决策,规划 立项,设计 招标,确定规划 设计方案,开工,预售,竣工验收,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,

7、销售与服务阶段,市场调查 咨询,规划设计 施工图设计,建设施工 工程监理,销售公司,物业管理,设备材料,中远房地产将开,外包商选择,外包商控制,外包商事后管理,发链中的诸多重 要环节外包, 有效通过招 投标而选择 了一些环节 的外包公司, 没有规范的 质量控制体 系来管理外 包供应商, 有事后管理 的相关制 度，但有待 系统化, 对于外包环 节中的子公 司控制不足 12,知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到 积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一 OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台 没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员,领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识,中远房地产目标,知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势 知识运用创新 中远房地产现状 知识传播共享 知识汇总、加工积累 资料管理 知识管理成长阶梯 13,目录,中远房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案,14,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，,建立团队来组织流程,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求,并立即作出反应,优化信息通

8、路并建立适当的监控机制,结合公司组织结构和人力资源现状,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,流程设计的原则,打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，,建立团队来组织流程,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求,并立即作出反应,优化信息通路并建立适当的监控机制,结合公司组织结构和人力资源现状,关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,15,本次流程优化的目标,各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作,充分考虑公司信息化的接口,在业务开发全程贯穿客户的需求,强化职能部门在前期决策的作用,有效衔接规划设计和施工图设计,建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制,有效的管理监理、销售等外包环节,强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程,16,目录,中远房地产流程体系诊断,流程优化的原则和目标,关键流程优化方案, 中远房地产流程体系描述, 关键流程的优化建议, 关键流程的操作规范,17,司,整,体,经,营,流,程,开,业,务,流,程,*房地产的流程体系 公,*房地产的流程体系包括： 公司整体经营流程 业务流程： 1. 开发业务流程 2. 经营业务流程 部门内部工

9、作流程：主要为各部门内部工作制 度， 参见各部门工作制度,发,成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程 开发业务 经营业务,本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分， 对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现,前期 决策,开发项目确定流程 项目核心人员任免流程,字体为红色的流程为本次建议 稿中涉及的流程 18,项目,实施,开发业务关键流程,开,开,发 业 务 流 程,方案 设计,设计方案确定流程 规划设计确定流程 初步设计 扩初设计 施工图设计流程,发 业 务 流 程,销售 及客 户服 务,营销计划制定流程 售房流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程, 签约流程 换房流程,项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 洽商变更流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程,19, 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程,经营业务关键流程,经 营 业 务 流 程,公司 战略 经营 调控 投资 发展 资本 运营,经营投资决策流程 管理提升配合、实施流程 控股、参股公司投资管理流程 控股、参股公司日常管理流程 公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程 投资项目跟踪流程 存量资产、控股，参股公司股权处置 流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 中介机构联络、选择、配合流程,20,开发项目业务关键流程层级划分,一级流程 项目决策,二级关键流程 开发项目确定,项目核心 人员任免,部分三级流程 本次流程优化工作涉 及的流程以红色标注,方案设计,确定营 销方案,规划方案设计,初步设计

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