学习型组织和学校管理课件

1、学习型组织与学校管理,主讲 丁桂凤 二00六年十月十九日,第一讲 学习型组织的基本理论,一、学习型组织产生的时代背景 (一)现代组织面临的挑战 1.全球经济一体化格局的形成 全球经济一体化是现代企业发展的主要特征之一，“全球相互依赖”的经济格局已经形成。这标志着：一个国家可以关起门来发展经济，或者某个超级大国可以左右世界经济的局面已经结束。全球经济一体化的形成使现代企业组织面临的环境更加复杂。,2.市场竞争的不断加剧 全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，这就对企业竞争力提出了更高的要求。 全球经济一体化使企业界面临着前所未有的挑战，日益加剧的市场竞争更使企业的前途险象丛生，企业的生命周期越来越短。1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列财富(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。相比之下，中国的企业生命周期更短。,瑞万斯(Revans)提出一个公式：LC，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度

2、必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化，企业要想获得生存和发展，就必须增强其学习能力。 正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J. Watson)那样，伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织,（二）员工的生存压力 1.裁员风暴的袭击 裁员成为全球最为流行的企业行为，从美洲、欧洲到亚洲，从IT业到制造业，从世界知名企业到名不见经传的小企业，无不在这个经济处于低潮的年代做出裁员的决策。就连一向以“终身雇佣制”为特色的日本企业为了应对经济低迷的局势，也采取了裁员的措施。在国内以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益，促进发展，实现新联想战略。一股席卷全球的裁员浪潮正向我们汹涌而来，而且大有愈演愈烈之势，对世界经济产生了深远的影响。,2. 员工工作观的变迁 随着物质财富的不断丰足，人们的工作观正在逐渐发

3、生改变。美国著名民意测验专家杨克洛维奇(Daniel Yankelovich)所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神层面”的工作观（即寻求工作本身的“内在价值”）。 汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)总裁欧白恩(Bill OBrien)说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。,3.科技知识更新的压力 知识经济时代已经来临，知识更新的速度正在大大加快。据统计，60年代知识更新的周期为10年，而到了80年代，知识更新的周期缩短到5年。由于知识量的急剧增加和快速更新，“一次性教育，受用终身”的观念已完全不适应知识经济时代的发展，终身学习的思想逐步深入人心。,上海人才市场在“2002上海市信息产业人才招聘会”上，对5500位应聘者中的1000人所作的随机问卷调查显示，63.7%的人表达了对于知识更新过快的担忧。他们肯定自己的工作压力既不是竞

4、争对手所致，也与“工作时间无规律，加班加点”无关，而是“专业知识更新快，知识结构不完整”所造成的。这其中又有两成多的人认为“公司无法给予培训和学习的机会”，更加剧了自己在知识更新速率过快的情景下的焦虑感。据悉，接受问卷调查的人员中，上海与外地籍人士各占一半，67%为男性。大专以上学历占到97%，其中硕士占21%，博士占6%，工程师占92%。,二、学习型组织诞生的意义及内容 (一) 学习型组织是21世纪成功企业的模式 残酷的生存竞争，如此短暂的企业生存寿命，迫使企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，“学习型组织管理理论”就是在这样的大背景下产生的。 工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，这既有利于提高组织绩效，又有利于组织成员个人的成长。,学习型组织理论为企业界带来了福音。事实上，早在20世纪80年代开始，在

5、企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的热潮就已经汹涌澎湃、风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递，加拿大的皇家石油、汉诺威保险公司等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织的企业。 学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。学习型组织是21世纪企业组织和管理方式的新趋势。,（二）学习型组织的内涵 众多学者从不同的视角对学习型组织进行了界定和论述，使得有关学习型组织的理论异彩纷呈。其中，知识视野中的学习组织理论和圣吉的学习型组织理论格外引人注目，它们分别从两个不同的视角论述了学习型组织的内涵及特征，因此，下面我们主要介绍这两种学习型组织理论。,1知识视野中的学习型组织理论 在许多传统的企业中，工作不过是命令与执行，“知道是什么？”“知道为什么？”“知道怎么做？”这些知识只是一次性地由老板交给工人。在整个工作过程中，“命令”从管理者那里传达下来，“执行”成为员工的基本行为。 在

6、知识经济时代，工作的性质以知识与学习为标志。当我们从这一角度去观察企业，企业的活动体现为一系列知识的流动过程，与之相伴的，自然是人们不间断地学习过程。获取知识和应用知识的能力也将成为竞争力的关键。“企业怎样才能有效地进行学习？”“如何提高获取知识的能力”是知识视野中的学习型组织所要研究的重要课题。,2 圣吉对学习型组织的研究 美国麻省理工大学教授、著名管理学家彼得圣吉在第五项修炼-学习型组织的艺术与实务一书中提出一种新的管理模式-学习型组织(Learning Organization)。圣吉的理论认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们怎样才能塑造一个学习型组织。 彼得圣吉指出,学习型组织是这样一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景，发现、尝试和改进组织的思维模式，并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织”。,第五项修炼,（圣吉的学习型组织理论）,1.自我超越（perso

7、nal mastery） 自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。 什么是创造性张力呢？当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），即想要把二者合而为一的一种力量。 圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一种理想的境界。自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动时，它的含义有两个：一是不断厘清到底什么对我们最重要；二是不断学习如何更清楚地看清目前的真实状况。,2.改善心智模式（improving mental models） 心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。这种心智模式，能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题，但另一方面，这又会影响我们对待新事物的观点。因此，组织中的每个人都需要不断地检视自己的心智模式，及时发现问题，并处理问题。 心智模式对人的行动有重要的影响。这首先是因为心智模式影响我们所“看见”的事物，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。心智模式是一种简化了的假设，它常隐藏在人们的心中

8、不易被察觉与检视，但却左右着人们的思考和解决问题的方式。因此不断检测我们的心智模式就显得异常重要。,审视心智模式的基本技巧主要有： （1）辨认“跳跃式的推论” 辨认“跳跃式的推论”就是留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论的。 “跳跃式的推论”有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。 怎样使“跳跃式的推论”现出原形呢？首先，质问自己对周围的事物基本上持什么样的看法或信念。其次质问自己对某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？最后质问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要.,（2）练习“左手栏” 练习“左手栏”就要写下内心通常不会说出来的话。“左手栏”是一项很有效的技巧，我们可以借此“看见”我们的心智模式在某种状况下是怎样运作的的。练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。,左手栏举例,（3）兼顾探询与辩护 兼顾探询与辩护就是彼此开诚布公地探讨问题的技巧。 管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果，我们将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个

9、人都把自己的思考明白地说出来，接受公开检验。这样可以创造出真正不设防的气氛。在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。,3.建立共同愿景（building shared vision） 愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来。 共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnins）。,如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，承认个人与组织的缺点。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。,4.团队学习（team learning） “团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 通俗点讲，团队就是彼此需要他人行动的一群人。团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，现在几乎所有重要决定都是直接或间接通过团队作出，而进一步付诸行动的。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。,团队学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”，这是两种不同的团队交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，需要先暂停个人

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