08江西四特工作分析和员工职位评估工 作汇报

1、江西四特酒有限责任公司 工作分析和岗位评估项目工作汇报,2019年4月20日,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,目 录,一、项目进展回顾 二、工作分析项目过程和成果 三、岗位评估项目过程和成果 四、下一阶段工作思路,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整,（4人12周时间）,项目启动,第一次汇报,第二次汇报,第三次汇报,终期汇报,1,2,3,4,5,6,7,8,0,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,9,10,11,12,项目启动,管理诊断,工作分析与编写关键岗位说明书,绩效管理体系方案设计,岗位价值评估与外部薪酬分析,编写绩效考核制度,能力与态度考核指标及标准制定,薪酬体系方案设计,编制薪酬管理制度,组织结构优化,部门职责界定,组织编写各部门、岗位KPI指标体系,方案与操作培训,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,目 录,一、项目进展回顾 二、工作分析项目过程和成果 三、岗位评估项目过程和成果 四、下一阶段工作思路,2002ORI

2、GIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,战略规划,组织结构、业务流程,工作分析-岗位说明书,岗位评估,薪酬管理,人力资源开发,绩效管理,人 力 资 源 管 理 核 心,人力资源管理框架,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,分析,工作分析,工作分析用以确定该岗位的任务、责任、权限、与其它岗位的关系以及该岗位的任职资格要求的研究过程。,什么是工作分析,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,什么是岗位,岗位,在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,工作分析是开展现代人力资源管理的基础,公司目标,公司经营活动,对岗位提出要求,对组织提出要求,对人员提出要求,现在的岗位设置是否合理,现在的组织能否适应,什么样的人员合适,？,工作分析,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,层层分解,层层分解,公司使命,部门职责,岗位职责,缺乏沟通与理解,也是理顺内部管理的必要手段,2002ORIGIN

3、-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,工作分析可以推动组织改进和职责优化,很多公司希望通过进行系统的工作分析工作，来理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠部分 系统的工作分析工作还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者有机会倾听下属的改进意见,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,推动对岗位内涵的理解,通过实施工作分析并推广工作分析的成果，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解,任职者的角度,管理者的角度,二者一致的认可,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,工作分析的结果是岗位说明书,基本信息,主要职责,工作权限,任职资格,工作关系,岗位总体目标,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,工作分析的运用和影响,工 作 分 析,影响/决定,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,组织结构图 职责的分配 高层的意见 ,工作分析的程序,收集岗位信息 其它可能的岗位信息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编制书面文件 ,岗位说明书 管理者与任职者的一致理解 优化职责分配,输入,过程,输出,通

4、常会经历下面5个阶段,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位信息调查问卷包含的内容,基本情况 岗位名称 岗位编号 所属部门 岗位编制人数 岗位总体目标 工作职责 工作权限,工作联系 直接上级和直接下级 内部联系和外部联系 任职资格 教育背景 工作经验 知识技能 个人素质 从业资格 工作环境,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,在工作分析过程中，首先要对工作进行概述，形成岗位总体目标,目标 数量 质量 服务,限制 政策 原则 准则 监督管理,岗位存在的理由 组织 指导 推荐 计划 操作活动,为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象,在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下,制订销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠。,为了,做什么,在,例：销售经理,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,并定义工作职责，找出本岗位工作职责,1、根据组织使命的分解，本岗位应该做什么； 2、首先将职责类别找到，即本岗位应该做那几方面的事情； 3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责

5、，应该具体进行的事情是哪些，描述主要的和常规性的职责和任务内容； 4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为： “动词+名词宾语+达到的效果” 5、动词要仔细选定，参考新华信正略钧策动词库，表达出本岗位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做； 6、任职者职责的确定后向本岗位的直接上级进行核对。,步骤：,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位工作职责示例,1）制定公司办公室工作计划，管理公司办公室内部日常行政管理工作，保证公司办公室的稳定、高效、有序运行。 2）检查、督办公司文件及重要会议所决定的主要工作的执行情况，协助承办单位解决办理过程中遇到的困难，确保督促公司交办事项的完成。 3）组织筹备公司级会议，组织落实相关人员做好会议记录以及会议纪要整理，起草以公司名义上报或下发的重要文件、报告，保证公司会议指使及时传达。 4）制定统一的接待管理规范，管理公司接待平台，组织公司有关单位完成公司接待任务，承担公司大型活动的接待任务，并协调公司领导参加重要接待活动。 5）联络政府部门并保持良好合作关系，监控公司各单位之间的关系，组织、协调与指导公司举行的重大活动。

6、 6）负责公司计算机软硬件、通讯系统的建设、维护、运营与管理，确保公司计算机系统正常运转和通讯畅通。 7）负责公司印鉴管理工作，组织办公用品的购买，审核及发放，报刊征订工作以及公司小车调度和保洁工作安排。,公司办公室主任的岗位职责：,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,其次，将根据新华信正略钧策工作分析库进行任职资格分析，设计个性化数据库，为客户提供直接支持,行业数据库 教育培训数据库 个性与能力数据库,学历与专业,工作经验,具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力 极强的国际营销组织能力 很强的市场策划能力，市场活动组织能力 销售组织和渠道开发能力 精通市场营销理论 良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力,关键能力,本科或以上学历 营销、管理或相关专业,五年以上市场营销工作经验 三年以上大型或外资企业中高层管理背景,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,需要说明的是岗位说明书是相对静态的指导性文件，对于江西四特这样快速发展的企业而言，其内涵也是动态发展的,随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权

7、限与责任是需要做出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,形成岗位说明书汇编,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,并安排部门负责人和分管领导进行签字确认,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,组织开展人岗匹配梳理工作,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,目 录,一、项目进展回顾 二、工作分析项目过程和成果 三、岗位评估项目过程和成果 四、下一阶段工作思路,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位评估的定义和工作步骤,岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业的作用影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。,薪酬制度的 管理和控制,岗位 评估,工作 分析,薪酬水 平确定,薪酬结 构设计,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,L,L-1

8、,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,岗位评估的应用宏观了解岗位的相互关系,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,作用:建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性 薪酬结构体系提供依据。,岗位评估的应用建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,核心要素,投入,参量,产出,核心要素定义,岗位评估工具介绍,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,投入,参量,3.工作环境,3）工作危险性,4.工作强度,4）体力劳动的强度 5）脑力劳动的强度,5.内外协调责任,6） 内部协调责任 7） 外部协调责任,产出,9.影响范围,11） 影响范围,10、决策程度,12） 决策程度,1.学历,2.经验,2）经验,1）学历,6.管理督导,7.创造性,8.解决问题复杂度,8） 管理复杂度,9） 创造性,10） 解决问题复杂度,岗位评估系统因素分析,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，

9、不得翻印,阶段6 评估结果调整与审批,阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员； 2.审定岗位说明书； 3.收集有关资料。,1.熟悉各评估因素的定义及等级划分 2.掌握岗位评估方法 3.了解岗位评估流程,1.完成评估操作手册,1.由新华信顾问对评估委员会成员进行指导 2.试评估 3.对发现问题进行调整,阶段3 评估操作手册,阶段2 熟悉因素及方法,阶段1 成立评估委员会,1.岗位与评估因素配比 2.评估委员会成员分别对各岗位进行评价 3.汇总评估委员会成员的评价结果,1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司岗位排序 由新华信顾问对结果进行调整 3.提交公司高管层微调和审批,岗位评估的流程,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位评估委员会成员,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位评估委员会完成评估任务后的合影,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,岗位评估结果矩阵是薪酬体系设计的基础,四特岗位评估等级矩阵局部,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,职等划分 根据岗位评估结果，设计薪酬方案,与薪酬方案设计接口,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,目 录,一、项目进展回顾 二、工作分析项目过程和成果 三、岗位评估项目过程和成果 四、下一阶段工作思路,2002ORIGIN-HR-KICKOFF版权所有，不得翻印,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整,（4人12周时间）,项目启动,第一次汇报,第二次汇报,第三次汇报,终期汇报,1,2,3,4,5,6,7,8,0,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,9,10,11,12,项目启动,管理诊断

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