-公司重构全球背景与分析框架36-经营管理

1、公司重构全球背景与分析框架,The manager is an conceptual thinker 经理是一位理性思考者,Be able to think a specific , concrete problem through and come up a feasible solution for it. 彻底地（从头到尾）考虑某个特定的具体问题，并提出可行的解决方案。 To think about the entire task in the abstract. 能够抽象地思考整个任务的理性的思考者(不能只是就事论事）。 This topic will provide you an analytical framework .,引言公司重构:大公司的永恒主题 Corporate Restructuring Corporate Redesign Corporate Reorganization Corporate Reconfiguration Corporate Refocusing Corporate Relocation,美国企业竞争力重新超过日本的重要原因 公司重构是美国

2、企业对于环境变动作出的战略反应。重构化解公司的风险，使老牌大型企业焕发青春。在20世纪80年代后期和90年代，重构发展成为普遍采用的战略手段(硅谷机制）。 公司重构-中国企业面临的现实课题,6REs,Reengineering,公司重构与再造工程（Reengineering the Corporation or Business process reengineering BPR） 国内文献将再造工程也称之为公司重构或企业重建，但是无论从其本身的内容，还是其背景看，二者存在重大区别。 再造工程的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思，和彻底的重新设计。本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化 公司重构是以战略结构过程为思路,进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革，是二十世纪九十年代管理领域的重大挑战 (EX: GE,6Sigma National, Menzhen Plant & 21 Centurial Plan),公司重构在全球范围内的特点与趋势,（1）20世纪80年代始于美

3、国，并发展成为遍及欧亚、席卷全球的浪潮(US:15years earlier than German, 20years earlier than Japan ) （2）由制造业扩展到信息技术通讯零售服务等领域 （3）从濒临危机的公司扩展到一些财务状况较正常的公司 （4）尽管重构包含创建兼并，但是剥离分立分立,置换已成为当今企业流行的一种战略 （5）发生了许多大型公司的持续重构过程 （6）发展成为普遍采用的战略手段,立足于长期战略调整公司业务范围，构造新的业务组合,一、八十年代以来发端于美国 而向欧、亚扩展的趋势,美国的趋势： 自20世纪80年代通用电气公司（GE）率先成功地进行了公司重构后，这种方式相继为IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。 欧洲的趋势： 目的在于适应经济全球化，特别是向新兴市场扩展的需要。如，西门子、爱立信、瑞士SMH钟表集团等 韩国日本的趋势：目的在于摆脱金融危机的困扰，逆境求生，重获竞争优势。 韩国大企业集团进行结构调整，如现代、大宇。日本电子业“五巨头”日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司以及丰田等汽车企业。,二、公司重构的类

4、型与内容,广泛的公司重构可分为三部分： （一）业务重构 (Business Portfolio restructuring) （二）财务重构(Financial restructuring) （三）组织重构(Organizational resturcturing),（一）业务重构形成新业务组合、新地区业务分布,业务重构的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。 采用多种手段构造公司新的业务组合，包括企业创建（Greenfield)、并购（M&A）、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等构造新的业务组合。 表一显示了1980-1990年美国企业重新构造业务组合的情况。,业务重构的方式,业务重构方式可分为企业业务内部化与外部化。 内部化代表了企业扩展，包括创建(Greenfield)、并购（M&A）业务。 外部化代表了企业收缩与控制方式的改变，包括剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。,外部化的方式,外部化有两种途径： 一是放弃原先由企业自行处理的业务，而交由市场解决。

5、 二是子公司或准市场化。大企业将一些业务、一些职能部门分离出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。业务重构的主要内容之一是，将一些业务放弃或改由市场提供。,形成新业务组合或新的地区业务分布,在一项较为综合的业务重构中，公司往往会加强一些业务、新增一些业务、或放弃一些业务。 形成新的业务组合，可能导致公司完全转型，也可能导致公司部分转型。 在经济全球化的环境下，业务重构也是与对业务地区分布的调整联系在一起的。调整的结果可能体现为：加强某些地区的业务，转移某些业务到新的地区，放弃某些地区的业务。形成新的地区业务分布。,（二）资产与财务重构-形成新的资产与财务结构,涉及调整公司的资产、债务组合,形成合理的资产结构可以从两方面考察： 1.财务政策的调整，如对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等等。公司可获得两个方面的好处：（1）防止对低回报业务进行投资（2）促进业务集中。 2.财务重构要为业务重构服务。 3.财务重构也涉及资产切离 (equity carve-out)与资产切入 (equity carve-in) 、资产置换（asset swap）、股权切离

6、（initial public offering ）、股权分立，与兼并有关的资产、债务变动。,LBO财务重构的重要手段,财务重构的一个重要手段是举债收购或杠杆收购（Leveraged Buyout）简称LBO。 LBO是由一群投资者或买方集团通过举债融资方式购买一家公众公司的全部股票或资产，使公司私有化。 实践中有三种类型的LBO： （1）MBO ，即管理层收购（Management Buyout） （2）EBO(Employee Buyout)，即全体雇员收购。 （3）LBO的一种特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴进行收购。,（三）组织重构-形成灵活、高效的组织体制,涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率，必须与业务重构相配适。它往往伴随组织紧缩。 20世纪80年代，层次结构开始衰退，许多公司为了能跟上技术和经济的迅速变化，对自己的组织机构作了积极的变革。 在1985年至1990年间，几乎财富1000家都进行了组织紧缩，其中大多数表示他们在将来还要进行组织紧缩(Heenan,1990)。进行紧缩的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。,组织重构的内

7、容 组织重构可以从两方面分析： （1）组织重构是对环境变动的反应。 （2）组织重构要为业务重构服务。 具体而言组织重构涉及四方面内容： 与业务重构、资产重构相配适的组织变动， 以规模紧缩为特征的组织紧缩， 以整合外部资源为目标的组织重构， 以转换机制为特征的组织重构。,与业务重构、资产重构相配适的组织变动,组织为战略服务，组织重构也要与公司战略相配适。 组织重构是公司对环境变动的有效反应。当公司业务扩大、范围扩大，往往需要进行组织调整。 重构涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，旨在为公司战略服务，与业务扩展相配适。 当业务重构是以范围紧缩为特征，涉及业务剥离、分立、分拆时，组织机构也要相应调整。在这种情形，原有组织内部的一些部门会被撤消、分离出去，并可能会导致对整个组织结构的重新调整。,以规模紧缩为特征的组织紧缩,当公司规模过大、管理层次过多而要进行机构调整时，在一定程度上会体现为规模紧缩。 规模紧缩涉及减少雇员数，往往也包括减少管理层次，或减少业务部门。 规模紧缩的动因：降低成本；克服官僚主义、鼓励创新，即所谓的组织扁平化与小型化。 组织重构可使工作正确进行并消除大多

8、数管理层次。扁平结构下的团队式工作小组的结构性安排更适合于对市场做出快速反应的需要。 此外，经济技术环境的变化，是企业扩展过程中的大企业病显得更为突出。组织紧缩实质上是对大企业病的医治。,以转换机制为特征的组织重构-内部市场制度,大企业的过度扩展在企业内部形成高度集中的计划机制，造成组织失效。由于企业过份庞大、层次机构过多而官僚主义盛行、权责不清、办事拖拉等。为此大企业必须寻找一种有效的组织形式。在规模与有效性之间作出一种选择与权衡。 组织重构的另一重要内容涉及企业内部运作机制。内部市场制度为组织的重新设计提供了一种全新的思路。,内部市场与组织创新,内部市场往往伴随着组织创新。 内部市场概念在于大企业由许多内部企业组成，通过机构改革形成一种适应性更广的组织框架。与僵硬的层次结构或由中央协调的网络不同，这些企业之间相互进行业务交易，同时也与该大企业之外的客户进行交易。 内部市场体现企业组织创新与制度创新： （1）组织结构由层级结构转向内部企业结构。 （2）企业主管主要通过设计和调节企业的经济手段、政策，而不是用指令方式来实施管理。,内部市场成功案例,实行内部市场制度并取得成效的典型例子有

9、： ABB 、HP 、柏树半导体公司(Cypress Semiconductor) 、美国微波通信公司(MCICornmunications) 、强生公司(Johnson Johnson)、克拉克设备公司(CIark Equ；pment)、 好面包连锁店(AuBon Pain)、美国铝制品公司(ALCOA Corporation)、努科公司(Nucor Corporation)、默克公司( MerckCompany)、太阳微系统公司(Sun Micposystem)等 。,以“网络模式”为特征的组织重构,信息时代、网络时代的到来正大幅度地改变企业行为、市场行为。公司需要对此作出反应，许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。 当公司进行了业务剥离、分立、分拆、置换、股权切离等方面的重构，则通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息、业务方面的联系就成为一种合乎逻辑的选择。 或当组织重新设计涉及到对外部资源进行依靠外部筹供时，这种增加的“ 外部筹供”带来诸如合资，与供应商的战略伙伴关系，从而超越了组织机构框架与指挥系统。这种情形下组织重构带来了全新的网络组织的概念。,实现网络式重构的途径（1）,（1）价值链分析。 对于纵向一体化的公司来说，可行的重构过程是首先对公司的业务活动的价值链进行分析，找出可以充分发挥其优势并获取最大价值回报的价值链环节，然后将公司的资源重点配置到此环节，其它环节的业务则可以通过寻找在上游或下游的更具效率的合作伙伴来进行外部筹供。 要建立一种沿着价值链来有效利用公司资源的全新而又稳定的网络关系，必须是以伙伴之间的交易成本最小化、伙伴之间责任明晰且相互信任为前提。而这些前提往往又成为选择这种重构方式的障碍或局限性。,实现网络式重构的途径（2）,（2）将市场机制引入到公司内部。 公司中的各业务单位可以按外部市场价格进行资源的转移（让），前提条件是公司内部的业务单位可以自由选择公司内部或外部的交易对象。ABB公司就是这样一个例子。 不是任何的公司都适合重构成这种内部市场结构的运行模式。 该模式更多地适合于组织结构属于

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