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-某环保科技公司组织结构设计报告60-组织结构

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  • 卖家[上传人]:繁星
  • 文档编号:88149055
  • 上传时间:2019-04-20
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    • 1、环保科技股份公司 组织结构设计报告,,说明,本报告为中期报告,所有意见均非最终结论 本报告旨在对公司的组织结构进行设计,不针对任何部门和个人,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系,1、组织结构设计的原则,结构追随战略 从研发/产品导向转化为市场/客户导向 支持工程带动产品的经营模式 分业管理与公司控制相结合,发展战略导向是组织结构设计的核心原则,客户导向原则 组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户, 并满足客户需要,有效管理幅度原则 管理者的直接下属人数应在合理的范围内,精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下,应力求机构简练、人员精干、管理效率高,权责利对等原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和

      2、激励都要对应,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分 的反应,分工与协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,执行和监督分设原则 保证约束和控制功能的实现,管理明确原则 避免多头指挥、无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略导向决定组织结构和功能的设置,而组织设计应保证战略的有效实施。,相关多元化扩张的战略,要求x环保公司提升和培育新的组织资源能力,工程总承包公司的关键成功因素,资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力 丰富成熟的项目运作经验 雄厚的资金和融资能力 跨地区经营的能力,在快速增长市场中的竞争策略,把握市场机会,拓展市场份额 扩大市场占有,收益最大化 相关多元化,共享外部交易成本 经验移植与积累,公司战略:技术先导,以工程带动设备制造,通过差异化竞争,跨地区、跨行业发展来建立竞争优势,高度变化的政策及环境,要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化,由于环保行业受政策发展较快,市场竞争激烈,要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化,特别是突出客户导向的市场营销功能,公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为

      3、提供客户价值服务,形成公司的整体营销功能; 整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变,客户至上,高层管理人员、中层管理人员(事业部)与客户直接打交道,并对最前线人员形成服务和支持关系; 公司内部应建立明确的客户-供应商的关系,可参照市场价格来明确各项服务的价格,使内部部门尽可能地贴近市场。,国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示,注重营销人员的专业性,以准备迎接加入新行业市场的挑战 新业务与现有业务的独立 未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务,对公司的启示,决策贴近市场,提高反应能力 事业部拥有较大的自主权,可以根据具体客户的特点来快速决策和运作,抓住业务增长机会 培养内部竞争氛围,增强创业精神 事业部的职权范围形成梯度,可以激励事业部之间的合理竞争,通过业绩衡量,优胜劣汰,增强其忧患意识和责任心 减少总部管理幅度,提高管理水平 根据业务成熟程度,公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主,部分事业部主要以业务指导和资源支持为主 降低管理风险 与授权匹配,实行差异化管理,授权范围可以调节和控制,在“试点”的过程中,逐步总结经验,通过分业管理,提高权责匹配,调动业

      4、务单元的积极性,特点:根据各项业务的发展成熟阶段不同,建立不同模式的事业部,授予相应的自主权,部分职能通过公司总部协调实现共享,总部对事业部加强经营计划为核心的监控。,公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略,以市场/客户为导向,规范、专业、高效运作的原则,进一步调整,职能分配不合理,纵横向交叉,通过解决目前组织管理存在的主要问题,改进管理系统,提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,管理职能不健全,制度化建设不足,客户需求管理,财务管理,计划管理,激励不足、导向不明确,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,市场反应迟缓,成本居高不下,进度拖期,整体运作 效率低,根源,运作现象,结果,原因,现有的组织结构不适应 业务运作和公司持续发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程 非客户导向,责任推诿扯皮,接口管理,信息管理,2、公司组织结构的演化分析,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,变,环,市,场,化,境,业,行,组织结构是一个持续改进的过程,与相关多元化战略适应的组织结构中,事业部是二级单位重要的组织形式,优点

      5、:保持了统一指挥,发挥了职能部门专业化管理特点; 缺点:部门间横向联系较差,直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾 适用:业务单一,专业化业务,职能制 (U型结构),图示,特点,优缺点及应用,名称,总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系,通过产权联系,形成母子公司关系 业务单位作为独立的公司,自行运作,优点:实现了职能分工; 缺点:不能对子公司日常经营进行干预,一定程度上不利于控制 适用:非限制相关多元化 或非相关多元化,控股公司结构 (H型结构),按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心; 利润中心内部一般按职能结构组织; 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部,优点:高层管理者集中精力制定战略;有利于激励事业部 缺点:容易产生事业部本位主义;可能造成职能重叠;分权的度难以把握 适用:相关多元化业务,多分部结构 (M型结构),根据与总部共享平台的不同,事业部也分为完全的事业部与模拟事业部,完整的价值链覆盖,两种事业部的定位与特性不同,适用于成熟度不同的业务管理模式,事业部,模拟事业部,独立核算,具有经营功能 按市场价内部交易 自行

      6、承担费用 利润在事业部帐户,可以由事业部自由支配,模拟独立核算 内部结算按内部定价计算 对自身的成本、费用负责 内部结算的差额作为事业部的费用和利润,由事业部按规定支配,业务成熟度,拥有独立市场和独立业务 有发展前景,公司鼓励发展,市场或业务处于成长期,部分面向市场,尚未成熟,自主权 灵活性、快速反应 可控性、核算要求,如监控体系不完善,或人员素质不合格,易导致失控,对总部财务核算和监查体系要求高,弱,强,随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化,组织结构要不断进行调整,目前,目标,过渡阶段,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程 设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,目标模式下,各业务单位成为利润中心的事业部或子公司,覆盖整体价值链的各个环节,目标模式下,总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心,集团决策层,行政管理部,战略管理部,市场部,采购部,人力资源部,总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终的直接责任。 总部职能部门辅助决策层履行职责,在一定程度上承担公司经营成果的责任。 战略决策中心: 负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政

      7、策的制定; 对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策; 资源调度中心: 负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排,保证资源的有效使用; 运行监控中心: 通过管理制度规范,目标考核体系,内部信息系统等方式和手段,对公司运行情况进行整体监控,确保公司运行不偏离目标以及规范有序; 文化管理中心: 负责总体企业文化建设和运作,以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为,激发员工的积极性和责任感,营造开拓创新、团结进取的组织氛围。 支持保障中心:对各事业部等提供服务和支持。,技术中心,财务中心,企业文化 信息管理 行政后勤保障,财务预算、核算 审计 资金管理,战略管理 经营计划目标分解 新产品新投资规划 事业部考核,集团人力资源管理 总部人力资源管理,供应商管理 大宗采购,品牌运作与管理 大型市场公关活动 大客户管理 海外市场拓展,新产品、新技术开发 对事业部研发的支持 技术管理、质量管理,各业务单元与集团总部权限的划分,x公司的远景目标组织结构,集团公司总裁,公司法人治理结构、咨询参谋机构除外,除尘工程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事

      8、业部,电气事业部,两个利润中心各自发展到一定阶段,根据市场/客户的重合程度,二者可合并建立子公司,新业务事业部,职能部门的设置体现对公司未来战略目标的支持,财务总监,财务中心,战略管理部,行政管理部,人力资源部,市场部,采购部,技术中心,当业务发展成熟时,各业务独立运作,总部对其按照利润中心模式的事业部管理,尚未成熟的新业务,按照模拟利润中心管理,总 部,事 业 部,完全事业部的利弊分析,1、引发对客户销售与服务的渠道冲突 2、影响企业内部资源共享,不利于专业性职能平台的发育和成长,有可能造成资源的重复配置和浪费。 3、对总部管理控制要求较高,如果处置不当,可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。,1、各业务单元独立承担利润和事业发展的责任,相对独立地开展经营活动,对市场作出反应。 2、打通设计、制造、施工、销售服务环节,形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本,提升竞争力,提高应变速度。 3、使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离,使公司高层专注于企业战略管理,同时激发业务单元内部活力,有利于培养企业内部管理团队。,优势,不足,x公司目标性组织结构实施的前提,1、业务相对

      9、成熟,脱硫、固废成长起来,成为公司的支柱性或发展性业务 2、人才资源充足,各业务具有独立作战能力 3、各事业部对公司层面的市场营销平台、采购平台、施工管理控制平台依赖性减小,前提,当前x公司业务结构还以除尘工程与设备供货为主,对统一的营销、工程管理的平台依赖较大,1、x公司的战略定位为,在维持除尘的市场份额的基础上,重点开拓电厂脱硫业务、努力开发固废处理业务。但当前的除尘业务还是公司收入与利润的主要来源。 2、除尘工程、电气业务、设备制造有很强的关联性,各业务对公司层面的市场营销平台、施工管理控制平台有很强的依赖性,各业务的价值链分析,当前客户结构方面,除尘工程、设备、电气业务的客户趋同,共享营销更切合实际,除尘工程、电气业务、设备制造,客户结构趋同,有很强的关联性,目前共享同一客户平台 优势在于,客户资源能够共享,销售队伍和销售机构的不需要重复设置,成本费用节约 不足在于,客户需求与施工生产隔离,业务单元责任不完全,施工生产与销售平台的接口很多,协调复杂,影响效率,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,当前内部资源情况来看,高级管理人员、营销、工程管理人员不足,对实行完全的事业部有一定的制约,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员,约占员工总数的61%。 脱硫、固废仅占员工总数的5%。脱硫业务,营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。未来业务启动后,设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作,但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上,共享除尘业务的工程管理队伍。,弱,强,在发展战略的导向下,基于现实的考虑,x公司的组织架构应采用过渡性模式,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台,以利于统

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