单病种付费和临床路径管理课件

1、,单病种付费和临床路径管理,济宁医学院附属医院位于济宁市中心，始建于1951年，1987年改为现称，医院目前开放床位1813张，一级监护病床147张，资产总额10.4亿元，专业设备总值2.82亿元，年门诊量95余万人次，年出院病人6.4万余人次，年病房手术2.5万人次。医院自2004年实行临床路径管理到2009年底，共收治限价临床路径管理病人31010例。,一、医院情况简介,1999年5月27日，我院成功完成了山东省首例同种异体原位心脏移植手术,填补了山东省在心脏移植领域的空白，患者术后结婚育子，成功存活7年余。,2002年12月13日鲁西南地区 首例肝脏移植患者儿科王教授,我院于2002年12月13日完成了鲁西南首例同种异体经典原位肝脏移植手术，患者已于2003年4月康复出院，身体状况良好，现仍在正常工作。,2009年王教授查房的工作照,医院改革工作,我们的指导思想是有学历论而不唯学历论，重在能力、贡献。 执行和落实好国家的按劳分配政策，多劳多得，优劳优酬，向关键岗位和关键人员倾斜，贡献突出的予以重奖。 坚持人事制度和分配制度改革。 实行年薪制、绩效制、老工资制等， (人事代理制度从

2、2000年开始实行， 2001年开始实行评聘分开。 ) 只动增量，不动存量，不执行 提高工资的政策。 岗位实行双向选择及待岗、 停岗制，限期调出等制度。 尊重知识、尊重人才、尊重 创造。2002年以来重奖科技人才30人次。 不下达任何工作指标，药品收入不计入科室收入,信息化建设工作,1、我院在医院信息系统的建设、开发及管理方面起步较早，1992年，研制开发第一代网络版医院管理信息系统通过山东省科委的鉴定，专家评定为国内领先。 2、根据医院的发展经历了三次升级改造，医院信息化建设已从单一的HIS系统进入到以临床信息为主的CIS系统阶段。 目前全院共有子 系统近60多个， 应用几乎覆盖了 门诊、住院、医 疗、医技、护理、 行政等全院管理 的方方面面。,电子病历入院记录书写页面,3、电子病历、超声、病理和全院级PACS系统实施后，全院医护工作站使用电子病历完成各种门诊住院医疗、护理文书及电子检查申请的书写，并且通过电子病历系统将HIS、LIS、PACS、PASS等系统整合在一起，实现了信息的互联互通和数据共享。,PACS系统设备分布图,三、质量和效益管理,（一）质量管理（立体质量概念） 1、

3、全员严格培训、训练 2、检查：随时查、定期查，重视投诉 3、考核：理论和操作 （二）效益管理 1、改善医院收入结构 2、加强成本管理 3、提高医疗质量 4、增加疑难复杂病人和手术病人 5、增加工作量,二、我院管理终极目标：服务质量和效益。,医院收入与每个病例的诊断直接相关， 而与治疗这种疾病的实际成本（实际医疗服 务资源消耗）无关。 这是一种付费工具，目的在于有效规范 诊疗行为，提高质量，节约医疗卫生资源， 扭转以药养医的不良局面，控制不合理的医 疗费用。,（一）DRGs DRGs-PPS的实质就是按诊断收费,四、实现质量目标和提高绩效的措施,（二） 临床路径(Clinical Pathways，CP) 1、 是根据循证医学原则，由一组人员共同针对某一病种的治疗、护理、康复、检测等所制定的一个最适当的，能够被大部分患者所接受的按时间顺序图表式的或表格式的医护计划。 2、实施临床路径的作用、目的和目标： （1）规范医务人员行为； （2）寻找高质量、高效率并符合成 本-效益的最佳治疗护理模式（适量DRGS-PPS） ； （3）合理使用医疗成本、掌控医疗 费用； （4）加快患者康复过程，缩短

4、患者住院天数 。,最基本的工作（含管理）其实是最重要的工作，但是，又是最难做好的工作，因为它最容易被人们轻视。,（三） 循证医学（Evidence Based Medicine,EBM) 即：遵循证据的医学,专业技术水平和成熟经验,1、循证医学应用示意图:,慎重、准确和明智地应用当前所能获得的最好研究依据（最佳可得证据）,完美、正确、有效治疗方案的产生示意图,2、 循证医学的作用： （1）促进物有所值医疗措施的利用，防止无效措施引入医学实践； （2）淘汰现行使用的无效措施，限制使用昂贵低效措施等； （3）不断增加医学实践中有效防治措施的比例，提高医疗服务质量和效益； （4）使宝贵的医疗卫生资源发挥应有的作用。 发展和落实循证医学将是世界各国摆脱目前医疗卫生服务所面临的困境，并不断提高医疗卫生服务质量和效率的必要策略之一。,综合ICU一区,DRGs、CP、EBM的关系,五、我院实施临床路径管理和单病种付费背景 （一）投诉,（二）规范诊疗行为，寻求提高医疗质量和效益的措施,（一）学习DRGs、CP及EBM的基本理论和使用方法 1. 健全组织和教育；崇高的职业道德教育和遵守规章制度的思想教育

5、；宣传动员（组织及宣传）; 2. 病例调研工作; 3.制定临床路径; 4.测试成本及定价; 5.制订相关文件及实施方案（人事制度和分配制度）; 6. 试行。,六、我院实施临床路径管理和单病种付费案例,（二）跟踪管理，严格奖惩 1.对出院病人全程监控、检查； 2.动态观察统计药品应用情况，随时处理异常现象； 3.确定医院的用药目录。,综合ICU二区,（三）保障措施： 1、完善系统的基础建设及规范的制度管理 2、符合市场经济的人事制度和分配制度，确保按劳分配、多劳多得、优劳优酬，向关键岗位倾斜，兼顾公平。 3、制定医院用药目录（1140种左右） a、常用药700种左右； b、耗材等要开放采购； 严禁一个医生或一个科室只采购自己选定的品牌，排斥其他品牌竞争的现象,（四）我院遇到的问题及解决方案 1.科主任担心影响科室人员奖金，抵触、不支持，用各种借口干扰、阻碍、拖延这项工作。 解决方案：管理人员与其谈话、讨论病例，指出其中存在的问题，阐明实行 临床路径将对科室及医院 发展带来的益处。对于依然 我行我素的科主任、护士长， 医院采取组织措施。,2.医生担心实施临床路径后会束缚住自己的手脚，无法开

6、具可能存在回扣的药品或特殊检查，损害了个人的利益。 解决方案：对执行临床路径的医生从绩效分配中给予奖励，使医生原来的灰色收入变为阳光收入，医生更乐于接受。 3.医生担心费用花超了要自己负担 解决方案：向医生承诺，如果严格执行了临床路径，是因为病人个体差异造成的费用超出，这部分钱由医院承担。,4.病人担心费用降低了质量是否有保证 解决方案：与病人签订单病种限价知情同意书，明确告知病人费用标准、住院的大致时间、治疗效果等，打消病人的顾虑。如果疾病没有治愈，病人不会同意出院的。同时医院实施全方位质量控制，有计划的进行综合质量检查，加强内外监督，建立出院病人回访制度，保证医疗质量的提高。,金额,工作量,收入线,盈亏平衡点,亏损,盈利,固定成本（间接成本）,线性盈亏平衡分析图,七、效益管理点示意图,变动成本（直接成本，包括检查、药品、耗材等）,结余,成本线,金额,工作量,收入线,盈亏平衡点,亏损,盈利,固定成本（25%，房屋、设备折旧等）,（一）收入不变，变动成本增加，结余减少；（二）收入不变，变动成本减少，结余增加,变动成本 （70%,其中药品50%，耗材10%、检查5%，其他5%）,结余（5

7、%）,成本线,金额,收入线,结余（30%）,固定成本 (25%),变动成本 （45%，其中药品30%，耗材7.5%、检查2.5%、其他5%）,盈亏平衡点,工作量,盈利,亏损,成本线,400。,300。,节余收入支出 （每出院病人费用出院病人数）（每门诊病人费用门诊病人数）支出 节余率节余/收入100% 如果每出院病人费用降低10%，并且保持医院节余不变，有以下三种渠道： (1)出院病人数增加，增长11%左右。 (2)减少支出（主要指日常管理费用支出），每降低1.3%左右，节余率提高约3%。 (3)出院病人结构变化。高技术含量的病人增加，收入不会降低。如：手术病人增长3%左右，即可弥补。,1.增加节余的措施,2. 心脏外科临床路径管理前后效益对比,3. 支付方式对比表,八、实施临床路径和单病种付费管理取得了显著成效 首先，医院自2004年正式实行临床路径管理到2009年底，已收治限价临床路径管理病人31010例，并且开展临床路径管理的病人没有一例因质量和费用问题发生医疗纠纷。同样的病人，同样的质量和效果，节约了一大笔医疗卫生资源消耗，提高了医院结余率。这为在全国范围内提高医疗质量，节约医

8、疗资源，建设节约型社会起到重大的作用，并带来巨大的卫生经济效益。,其次，增强了医护人员的责任心，医疗质量显著提高。实行临床路径管理，既要保证医疗资源的合理节约使用，又要使患者在有限的“路径”里得到有效地治疗，在某种程度上也叫“打包治疗”，实际上形成了一种非常严格的责任制，促使医护人员全身心地投入到提高技术水平、保证医疗质量、增加业务量和节约卫生资源上来。医务人员遵照临床路径，在具体操作时特别精心，都是有针对性地用药和使用耗材，医疗行为更加规范。,我院2009年主要质量指标： 1、一类切口感染率为0.06%（卫生部标准0.5%）； 2、医院感染率1.18%（卫生部标准10%）； 3、抗菌药物术前半小时使用率75%，术前两小时使用率100%； 4、压疮发生率为零。,再次，我们从用药目录着手，清理所谓“新特药”，严把药品进院“入口”，使全院药品总量控制在1140种左右，中成药注射剂除价格便宜、疗效明确、使用安全的几种之外，其余坚决抵制，一律不得进入医院。医院药占比（医药收入占医院总收入比例）持续下降，临床路径管理病种的药占比控制在10%左右；全院药占比已连续十余年控制在35%左右，今年30%

9、，这比目前全国50%的平均水平降低了20个百分点，逐步从“粗放管理”“以药养医”型模式向“精细管理”“质量效益”型模式转变，基本打破了“以药养医”的困局。,20012009年药占比和医疗纠纷数据表,第四，医院收入结构得到优化，节余率显著提高。 我院自2005年起业务收入连续5年超28%增长，药品收入占业务收入比例自1998年以来一直保持在35%左右，并逐年下降，2009年药占比30%，收入结构不断优化。 复杂、疑难病例逐年增多，病房手术例数连续5年超3000例增加，其中：大手术比例由2004年23%逐年增至2009年的28%，技术劳务费比例大大提高，收支结余逐年增多。,总之，通过几年临床路径和单病种限价的探索与实践证明，它是一个全新的管理模式，涉及医院很多方面的管理工作，它促进了医院管理理论和水平不断提高，转变了管理和服务理念，规范了医疗行为，提高了医疗质量，科学合理地利用了医疗卫生服务资源，降低了药品收入，改变了医院收入结构，提高了工作效率，经济效益和社会效益同步提升，树立了良好的社会形象，兼顾了病人、职工、和医院三者的利益，医院知名度和美誉度得到显著提升，实现了医院跨越式发展。,九、医院近年来主要指标变化,2003-2009年专业设备总值与资产总额变动情况,2009年资产总额较2003年增长193%，年平均增长20.2%。 2009年设备总值较2003年增长152%，年平均增长17.3%。,单位：万元,2009年业务收入较2003年增长466.76%，年平均增长33.7%。,单位：万元,2003-2009年业务收入变动情况,2009年门诊人次较2003年增长189.51%，年平均增长20%。,单位：人次,2003-2009年门诊人次变动情况,2009年出院病人较2003年增长273%，年平均增长26.7%。,单位：人次,2003-2009年出院人数变动情况,2009年病房手术 较2003年增长357.26%，年平均增长29.29%。,2003-2009年病房手术变动情况,单位：人次,2009年床位数较2003年增长191%，年平均增长23.4%。,单位：张,2003-2009年医院床位变动情况,2003-2009

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