执行力培训幻灯片

1、安通服五六岗管理人员 执行力培训,安通服培训分公司 江磊,内容大纲,解析企业执行力 全程检视部门团队执行力问题及盲点 管理者强化执行力的角色与功能 提升执行力需要的关键技能,一、解析企业执行力,执行力的概念,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。 执行力=明确的目标+正确的方法+有效的执行 执行力不能简单理解为： “没有任何借口” “只问结果，不问过程”,企业执行力的三个核心流程,核心流程,是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量,是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容,是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程,执行力是三大核心流程的结合,运营流程,战略流程,人员流程,执 行 力,齐景公问政於孔子。孔子对曰：“君，君；臣，臣；父，父；子，子。”公曰：“善哉！信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸？” 论语 颜渊篇,打造执行力的基础 必也正名乎！,企业不同层次人员的执行力,决策层,

2、管理层,执行层,中层的困境,中层是 “压缩饼干”,高层在压,基层在顶,左面 在推,右边 在拖,中层的顺境,中层是 “何天之衢”,高层放心,基层体谅,左面 配合,右边 协助,做中层亦难亦易,做中坚力量难（名实相符难） 明确定位 承担职责 发挥价值 发挥领导力，身体力行 打太极拳易（名实不符易） 上推下，下推上 左推右，右推左 以不变应万变 天变地变我不变,中层管理者的责任与价值,展现企业文化与价值观 推动企业战略转型 将政策转换为行动 提升团队执行力,承上启下者,平台设计者,你所管辖的工作,是组织价值创造链的一个重要环节 你需要以市场为导向,以效益为目标 设计 部门执行任务的规范化操作流程 理顺 与其他环节协作的机制,并随时检视其合理性 优化 整体运作平台的效率与效益,价值创造链,问题终结者,有效反馈,争取支持,集思广益，研拟对策,追踪问题，分析原因,? ? ?,系统化追踪，第一时间掌握问题 分析原因，评估其影响,团队研拟解决对策 可解决者，立即终结 无法解决者,有效反馈,提问题,也提建议对策 主动争取资源支持,力求终结,执行团队长,你自身的领导力，直接影响执行团队的绩效,团队长该做什么

3、？,团队建设创造良性氛围 激 励维持执行动力 培 育提高执行能力,创 造 高 绩 效 团 队,面对下面的问题，该如何办？,想要解决问题，但是却面对太多的不可控因素，我能怎么办？ 想要解决问题，但是问题的产生却非一日之寒，牵连问题多，积重难返，我该怎么办？ 上级政策错误，执行不下去或者会造成重大损失，我应怎么办？,中层的成熟心态,不要因为不可控因素的困扰，而放弃了对自己可控因素的把握 不要因为追求一次性解决问题，而放弃了对问题的持续改善 即使政策不符合实际（不见得），也可以通过自己的努力，最大程度的发挥其积极面，或将其负面影响减少到最小,中层管理者与企业执行力,执行力,是一个综合性的管理问题,要提升执行力,就必须透过精细化管理,即时掌握关键的问题及障碍,对症下药,而不是当成一个概括的借口 “只有不成功的将领,没有不好的兵”,执行力不足不只是执行团队的问题,更是一个中层管理者最重要的管理问题 企业中各个层级都要对执行力负责，执行力在不同层级的定位与要求是不同的，而对于中层管理者来说更需要对执行力负责。,为什么中基层管理者更应该为执行力负责？,中基层管理者是最接近执行团队的管理者,最能掌握到

4、执行过程的问题 其管理行为最直接影响到团队的执行力度,应掌握原因,对症下药 承上启下,负有将政策有效转换为执行团队行动的功能 过程管理是中基层管理者的首要责任,必须全程追踪执行状况 对团队的执行意愿及执行能力的提高负主要的责任及影响力度 最了解执行现场状况，应将现场问题即时反馈，以争取更佳的政策支持,B.研讨,我应该如何改善?,团队的执行力是否与你的管理行为有关?,A.走方形游戏:,检验管理者指导能力,可能存在的问题？,先入为主的认为下属应该明白，没有检验是否完全理解 当发现执行障碍时，没有主动提问，以探询问题所在 当提问时，没有考虑下属不会真实反馈（难言之隐或阳奉阴违） 当用一种方法指示达不到效果时，没有寻找其他办法 任务没有完成，直接责怪怪下属无能 强迫下属完成任务时，纵使任务即使完成了，背后的根本障碍还是没有解决 完成任务是属下应该表现的执行力，但主管有责任挖掘并解决执行力的根本障碍 结论：中基层管理者的指导能力与团队的执行力有密切的关系，主管应强化自身的管理行为，才有机会强化团队的执行力,团队执行力不足潜在因素参考,政策不符市场实际,支撑资源不到位,团队理解和认同不够,缺乏足够

5、的驱动要素,不合理的操作流程,团队能力不足以胜任,缺乏即时反馈机制,过程管理技能不够,二、全程检视部门团队执行力问题及盲点,笑话一则,一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子由原来的高度增加到5米但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米这时，袋鼠的邻居长颈鹿问：这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？袋鼠不紧不慢地回答：当然，如果他们继续忘记关门的话,潜在因素V.S 实际障碍,(1)政策不符 V.S 执行不到位,(2)沟通不清 V.S 理解不够?,(3)流程不合理 V.S 执行错误?,(4)支撑不足 V.S 执行不力?,(5)意愿不强 V.S 能力不够?,(6)素质能力问题 V.S 过程管理问题?,只有先定义问题才能解决问题,造成执行力不足的原因是多种多样错综复杂，如果搞不清其中的原因，则找不到提升执行力的方法 定义问题，必得先找到确实的阻碍因素,并具有足够的数据及信息分析来印证 管理者必须学习到一套全程

6、检视团队执行力的方法，并能以具体的数据分析，来印证执行力的障碍因素，做到能随时发现问题。,检视及印证执行力障碍因素,政策的合理性与可行性,可能原因： 没能考虑市场的现实情况 没能做好可行性分析与风险评估 与战略主轴或其他政策矛盾 印证分析： 在试点执行时，系统化收集客户反应信息,统计出客户的接受度与意向率 追踪团队执行的量和质（每周活动率及有效活动比率） 在团队正确执行的情况下，检验客户对政策的反应，同时密集追踪收入指标 检验相关政策，具体提出政策矛盾点及其影响,支撑资源的充足性,可能原因： 政策规划时没有考虑内外资源条件限制 执行政策所需要的人、财、物资源不充足 IT系统、客户数据、技术条件不能及时到位 后台支撑效率及速度不能满足需要 印证分析： 政策规划时及预估资源的要求及其标准 追踪是否因资源的不足而影响到执行的力度 追踪客户数据的准确度，后台支撑的反应速度及操作系统的可行性及失误率等指标,团队的理解和认同度,可能原因： 政策的目的、目标、价值、意义没能有效宣贯，团队因无法理解而认同度低 任务的关键信息没能有效传达，或者因信息衰减造成团队的误解 没能追踪信息从上到下的传达过程，检

7、验信息的到达率，致使团队没能全面掌握 印证分析： 在政策的宣贯及信息传递过程，在现场检验团队对政策的理解度与认知度 检验团队所采取的战术及执行的活动是否与当初政策的要求相符,团队的动力不足,可能原因： 团队长期没有压力而失去了动力 因对政策的认同度低而没能产生执行动力 物质激励与团队的期望落差较大 缺少应有的非物质激励 管理行为未能有效激活团队的动力 印证分析： 通过深入的沟通了解团队的真实想法 （营销类）追踪团队对营销政策执行的活跃度，活动量、市场覆盖率、渗透力度、新业务推荐率、新客户开发率等 （营运类）追踪团队的行为落实度，执行活动量，达标率、延迟率、反应速度等,操作流程不合理,可能原因： 没能以市场为导向设计操作流程 流程太长、无效控制点太多，造成延迟及不必要的内耗 跨部门间本位主义太重，协作不佳，花太多时间协调，致使执行效率低落 规范过于严谨，缺乏弹性，无法满足市场的变化 印证分析： 追踪及统计每个主要操作流程的速度及回应时间，如：客户回应时间，业务办理时间，方案审批时间，费用申请流程等 统计超出作业标准的频率及次数，如延迟率、失误率,团队缺少必要能力,可能原因： 没能事先预测

8、执行方案所需技能 没有检验团队的执行技能 没有提炼及整理实际可行的操作指引 销售脚本及辅销工具没有符合市场实际 没能提供有效的技能培训 没有提供针对性的指导和技能教练 印证分析： 单个抽样测评 （营销类）追踪并统计营销活动的成功率，如成交率、签约率等 （营运类）追踪达标率、延迟率、失误率、质量比率等,缺少有效的反馈,可能原因： 没能设定应收集及反馈的信息 没有建立顺畅的反馈机制 没有要求下属团队收集相关信息 没有即时分析信息，提出改善对策 团队有意掩盖真实情况，造成反馈失真 印证分析： 团队收集市场情报与客户反应的系统性和落实度 信息至各层的反馈速度 反馈信息的全面性和准确度,缺少有效的过程管理,可能原因： 中基层管理者没有扮演起过程管理角色，没能全程监控团队执行力度 管理行为及管理技能不到位，如现场跟进、沟通、指导和教练的技能不足，没能即时掌握问题，协助团队执行任务 管理者的时间和精力被太多的低价值琐事占掉，没能集中精力做好管理 印证分析： 过程管理（规范化过程管理行为）的落实度 团队工作的出现问题后的自我分析 管理者时间精力分配分析，看是否花太多时间在低价值事物上,三、管理者强化执

9、行力的角色 与功能,基本思考,强化执行力,不能只靠团队的自觉,也不能依赖制度的保障,它需要一系列的过程管理行为与技能,将管理的焦点投放在突破执行力障碍的因素上 为了说服及促动组织合力来突破执行力障碍,管理者应透过精细化管理,系统化收集执行过程中的数据,用数据讲话,才能促动团队的配合,管理者应发挥突破执行力障碍的功能,政策不符,支撑不到位,意愿不够,过程管理不到位,技能不足,理解不够,问题没即时反馈,流程不合理,如何保证政策合理性？,力求以市场为导向，以执行点现实为依据 系统化的进行可行性分析与风险评估 透过试点执行的追踪，收集客户反应及团队意见 以具体的数据有效反馈，争取政策或执行方式的调整,如何保证资源的充足？,规划政策及设计任务的同时，预测执行过程所需的支撑资源要求 设定支撑工作的质量标准，如速度、反应时间等，并要求支撑单位或团队配合 事先准备好后备对策，在支撑未能完全到位时可采取的替代方案,如何保证团队的认同？,精确包装政策及任务的关键信息，突出价值意义，确保宣贯到位 编制简单易懂的操作指引或营销脚本 换位思考、主动理解上级政策 透过团队参与研讨，双向沟通方式进行宣贯，并立即检验团队的理解及认同度,如何保证团队的动力？,分析团队价值观和动机，设计针对性的多元（物质及非物质）激励要素 在缺乏激励资源时，透过自身管理行为，以身作则 不断引导团队价值观，使团队面对现实，并学会自我激励（增加精神性激励）,如何保证流程的合理性？,检视现有流程的合理性，掌握阻碍执行力的环节，力求突破 追踪流程的效率、速度及反应时间，清除不必要控制点，力求提速 主动化解阻碍执行力的跨部门协作机制及互动模式,如何提升团队能力？,提炼及整理执行任务所需要的关键技能及辅助工具 分析团队执行过程的成功率、成交率、失误率等，并掌握弱点 透过针对性的培训及持续性的辅导教练，即时补足技能,如何保证问题有效反馈？,明确所需收集及反馈的信息，事先提出要求 引导和督促团队在执行过程中系统化的收集 建立问题及信息快速反应及反馈的机制，使上级能第一时间掌握真相，做好调整及应变的对策,如何保证落实过程管理,对关键任务事先设定合理的

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