内训资料--绩效管理与绩效考核课件

1、绩效管理与绩效考核,*技术有限公司,提纲,一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系,人力资源管理大厦,愿景与战略目标,文化与价值观,职位管理与任职资格管理,双向沟通,业务管理,招聘选拔（选）,培训开发（育）,绩效管理（用）,报酬认可（留）,（招聘调配）,培训开发,绩效考评 任职资格 职位评估）,组织权力， 经济利益,企业价值链,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素,创造源泉,评价工具,分配形式,华为主要评价体系,明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核,组织绩效与员工绩效的关系,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核,公司绩效测评/高层管理者述职考核,w B s,P B c,提纲,一、企业价值链与价值评价体系 二、评价

2、过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系,绩效考核中存在的问题,你在考核中曾遇到过哪些问题？,提纲,一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系,案例讨论,团队的省思,案例讨论,问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？,绩效管理概念,“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之

3、间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”,引言：经理人的十二项管理能力,亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34,与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。,绩效的含义,所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,什么

4、是绩效,管理者的绩效观念,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）,当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 Lawrence Appley,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,摒弃一个误区，确立一个关注点,管理者运用绩效管理追求什么？,三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,绩效管理的四大领域,保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否

5、达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,管理者的作用,管理者的能力,活动 领域,职业 领域,生活 领域,绩效 领域,绩效管理的四大领域,保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益,管理者的作用,管理者的能力,活动 领域,绩效 领域,职业 领域,生活 领域,绩效管理的四大领域,活动 领域,职业 领域,绩效 领域,生活 领域,管理者的作用,挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的,管理者的能力,了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略,绩效管理的四大领域,活动 领域,绩效 领域,职业 领域,生活 领域,管理者的作用,弄清楚问题的实质及其对员工

6、个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持,管理者的能力,倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法,绩效管理概念小结,绩效管理的一二三四,提纲,一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效 管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,绩效目标体系,步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场

7、竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,绩效目标体系,步骤2：确定公司业务重点,战略 目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,绩效目标体系,步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,绩效目标体系,传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程,绩效目标体系,如何设计KPI

8、？,外向导向法标杆基准法（Benchmarking),内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors,综合平衡记分卡Balanced Scorecard,绩效目标体系,KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键 业绩行为,业界标杆企业的 关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距 及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿,绩效目标体系,KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法,集成产 品开发,集成 供应链,营销,客户服务,IT,财务,人力资源,KPI设计法之三：综合平衡计分卡,内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程,顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力,使命 与 战略,财务方面 投资报酬率 经济增加值 销

9、售毛利率 现金平均周转期,绩效目标体系,企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统,绩效目标体系,企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务收入、利润 客户客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果利润、市场占有率 过程新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部客户与股东 内部流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,绩效考核体系,步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系,公司级指标,研发 KPI,市场 KPI,供应链 KPI,技术服务 KPI,职能管理 KPI,。,产品线,IPMT指标,IPMT指标,PDT指标 PDT指标,IPMT指标,绩效考核体系,KPI字典样例,指标名称,指标定义,设立目的,计算公式,统计周期,服务客户满意度,用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。,衡量客户对华为公司服务的满意情况,满意度权重,一年,数据来源,年度目标值,权重,备注,营销工程部,分,%,绩效目标体系小结,建立企业绩效目标体系的步骤： KPI的3种设计方法： 平衡计分卡四个方面：,提纲,一、企业价值链与价值评价体系 二、评价

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