企业培训跟海尔模式-ppt80页课件

1、1,企业培训与海尔模式,2,目录,海尔模式内容纲要 海尔集团全体职工年龄、学历层次图 海尔人力资源开发的基本理论 海尔用人观念 人本企业的主要特征 学习的压力来自于市场 海尔管理模式成功的要点分析 海尔集团培训同步流程 围绕企业战略，确定培训需求 海尔集团人员素质解决方案1 海尔集团人员素质解决方案2 海尔集团人员素质解决方案3 海尔集团人员素质解决方案4 海尔培训原则与要求 海尔培训原则与要求 员工的最根本需求 与激励相结合，建立培训监督激励考核机制 建立有效的激励驱动机制 建立有效的激励驱动机制 不断创新的培训形式 以创新的培训模式推进培训的效果 培训流程图,3,目录2,海尔培训体系的建立及改善 出人才的机制 赛马不相马 海尔培训体系的建立及改善 生涯设计是核心 以创新的培训模式，推进培训效果 使命与“第五项修炼” 系统思考: 将引导一条新路 21世纪领导的成功关键 第一至第四项修炼 学而时习之，不亦乐乎 领导新使命 建立学习型组织 传统观念上的领导 新型领导的目标 领导是设计师 领导是教师 1 领导是教师 2,4,目录3,企业培训方法选择分析 讲授法 演示法 研讨法 视听法 角色

2、扮演法 案例研究法 模拟与游戏法 不同培训方法的效果比较,5,目录 4,企业培训发展新趋势 管理训练受重视的主题 管理训练受重视之教学 认识培训 关于培训的正确观念 培训过程详解 1 培训过程详解 2 培训过程详解 3 培训过程详解 4 培训过程详解 5,6,目录 5,Hrm人力资源主管培训课程之一 一、培训系统设计与运作 二、 培训体系的概念 三、 培训需求的调查 四、 培训计划的编写 五、 培训的组织与实施 六、 内部讲师团的建立与培养以及课程 七、 培训效果评估,7,目录6,企业内训课程体系 第一部分 高阶主管发展系列课程 第二部分 人力资源管理系列课程 第三部分 市场营销管理系列课程 第四部分 财务管理系列课程第五部分 财务管理系列课程 第六部分 个人发展系列课程 第七部分 生产与供应管理系列课程 企业内训服务流程 道可道顾问海尔培训课题 道可道培训资料获取方法,8,海尔模式内容纲要,海尔集团人力资源现状 以提高市场效果为目标实施的创新能力培训 以创新的培训模式推进培训效果 与人力资源开发紧密结合，拓展培训深度及广度 与激励相结合，建立培训考核机制 回报社会是海尔培训工作的延伸

3、,9,集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人才23人、获政府特殊津贴人员9人 1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个,海尔集团全体职工年龄、学历层次图,10,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少 哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。,海尔人力资源开发的基本理论,创造的动能 = 员工群众 速度,致力于提高业绩的成果的员工人数,能够实现成果和形成新倡议的速度,以人为本、能本管理,11,人人是人才，赛马不相马 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，

4、激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用,海尔用人观念,12,人本企业的主要特征,第一个主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性 。 第二个主要特征是推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。,人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征,13,14,海尔管理模式成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现 第一 目标“明” 第二 规则“细” 第三 责任“清” 第四 培训“透” 第五 文化“劲” 第六 控制“严” 第七 领导“先” 第八 创新“强” 第九 精神“恒”,15,海尔集团培训同步流程,回报社会 （与供应链共同提高）,回报社会 对消费者的忠诚及共同提高,1.培训需求 围绕企业发展目标,5.培训监督体系 （培训与激励相结合）,4.培训绩效评价 与人力资源相结合， 提高培训效果,2.不断创新及拓展 培训内容及形式,3.创新培训的支持 （基础及软硬环境）,16,企业战

5、略是方向 三个阶段,人力资源开发要随时适应 企业战略创新需要,计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,17,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训 需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,18,海尔集团人员素质解决方案,19,海尔集团人员素质解决方案,市场人员培训预算BOM,年度计划（市场）,产品造势小三角,培 训 模 块 A/B/C /D/E,市场,质量,交货期,A:获取 订单量,B:

6、执行 订单量,C:135 及139,产品推介BOM,产品分析BOM,出料规划指导BOM,市场经理激励机制,订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提,订单内到货不提。 不提的解决措施及预防,幸好经理到公茂/到店/到型号预算,当地化买点及方案 幸好投入产出比预算,139路线,七种武器运用,市场经理及直销员培训,D:造势产品网络推进（大三角）,E:造势产品投放（大三角）,20,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,21,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力）,价值观培训 海尔人宣传 上限灌输，上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对

7、的，什么是错的 什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力 上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM,再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训,22,23,能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现,自我实现 社会认同 生存条件,阿尔德弗*修正,员工的最根本需求,24,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动 与目标的差距 变为动力 路线的驱动 缩减差距的路线 日清的驱动 激励的驱动 目标考核 自我价值实现的驱动 14种工资激励模式，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 即时激励机制 过程导向的激励,25,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训

8、,知识 （自学）,案例的本质及知识,26,不断创新的培训形式,27,28,培训流程图,29,30,生涯设计是核心,三种类型,三种职业生涯设计：,变管人为开发人,31,出人才的机制 赛马不相马,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争 到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位,来自个人的主观阻力,来自个人努力的自动力,来自企业内部竞争环境和机制的粗动力和推动力,争做先进的激励力、行动力,来自外部环境的阻力,32,以创新的培训模式，推进培训效果,培训的目的不在于学，而在于果,33,终生学习已成为必要 要始终坚持第五项修炼- （关于思路决定出路的基础） 系 统 思 考,使命与“第五项修炼”,34,系统思考: 将引导一条新路,使人由片面看到整体; 从对现状作出反应, ，转为创造未来; 从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配; 让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点;

9、 产生以小搏大的力量.,35,系统思考的提示,今日的问题来自昨天的解 愈用力推, 系统反弹力愈大 显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟 欲速则不达 因与果在时空上并不紧密相连 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外,36,第一至第四项修炼,第一项修炼: 自我超越 第二项修炼: 改善心智模式 第三项修炼: 建立共同愿望 第四项修炼: 团队学习,37,学而时习之，不亦乐乎,这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义： 工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化，更加深了人类思想的割裂。与现代管理系统有关的每一件事，都根源于这种分割的思想上。 研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都可以归结这个问题。,38,21世纪领导的成功关键,与19、20世纪有很大不同： 做领导 就是当设计师、做教授 企业 必须是学习型组织,39,领导新使命,组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。 人们最后发现 ：只有每个人重新学习，组织才能彻底改变建立学习型组织！,40,建立学习型组织,传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环境下，最成功的企业将是学习型组织，一种充满活力和适应能力的企业。 企业 学会学习，学会适应环境的变迁。,41,传统观念上的领导,指明方向、作出关键决策、武装队伍的特殊人。 深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角。 领导是英雄 在危机时代崛起的伟人。 在中国 关系是第一领导力 （传统上一点都不错）。但是， 只要这种迷思还在流行，他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为，而不重视系统化的力量与集体智慧,42,新型领导的目标,

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