学习型组织理论（现代企业理论刘秀玲）课件

1、学 习 型 组 织,提纲,一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？,1. 学习型组织五项修炼,学习。 修炼,1.1 企业长寿的困惑？,为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹,？,？,1.2 成为学习型组织的理由,1.3 什么是学习型组织？,学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自

2、我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长。,1.4 学习型组织起源,美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就勾画出了他所理想的未来的管理组织： 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。,1.5 彼得圣吉与学习型组织,“学习型组织五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。,1.6 学习型组织五项修炼,学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼： 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；

3、 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？,2. 防碍组织成长的智障,2.1 局限思考,当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也觉察不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。 （啤酒游戏）,2.2 归罪于外,2.3 缺乏整体思考的主动积极,真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而不是不够细密的整体规划。,2.4 专注于个别事件,专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。,2.5 不能觉察渐进变化的威胁,2.6 从经验学习的错觉,从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。,2.7 管理团队的迷思,层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如果消

4、除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫切，也是最困难的工作。,2.8 智障是怎么产生的？,组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法论的突破。,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？,3. 微妙法则,一、学习型组织五项修炼总观,1.什么是学习型组织五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？,4. 学习五项修炼的方法,各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔,二、五项修炼总观,1.系统思考,1.1 什么是系统思考,在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着

5、要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。 系统把握企业的整体发展 寻找小而有效的高杠杆解,1.2 发现整体A,多个要素的搭配组合可以创生出新的整体系统。,相同要素的不同联系组合可以创生出多种整体系统。,1.2 发现整体B,1.3 转换心灵,从看部分转为看整体,从线段思维转为环形思维,从把人看作无助的反应者转为改变现实的主动者,从只是对现状做出反应转为创造未来,从处理“细节复杂”转为处理“动态复杂”,转换心灵 看见整体的修炼,1.4 系统思考的语言,1.5 系统基模,系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工具正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。 系统基模其主要目的是要用简明扼要的模型来描述最常见的那 些行为模式，系统基模是学习如何看到个人与组织生活中结构的关键所在。 掌握系统基模有助于我们对系统本身用其行为规律的了解，由此可以提高我们的决策能力、应变能力和学习能力。,1.5 系统基模成长的上

6、限,1.5 系统基模舍本逐末,1.6 系统思考活动：“大墙”的启示,彼得圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会，与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。 “大墙”深刻揭示了思考中权威主义的根源。 “大墙”经验“答案”充其量只是近似值，它总是有改善的余地。 “大墙”告诉我们，如果组织成员共同发觉没有人有答案，那么组 织将会不寻常的方式改变。,1.6 系统思考活动：五个为什么,嘎笨机的故事告诉我们，刨根究底地追问事情发生的原因，会让我们看到意想不到的结果。 挑一个你希望解开死结的问题，然后进行以下步骤： 第一个为什么：“为什么这个事情会发生？” 继续追问为什么：针对每个为什么，写下你的答案。 在寻找答案时，避免头痛医头，脚痛医脚。,1.7 系统思考走向何方？,二、五项修炼,2.自我超越,2.1 什么是自我超越？,自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。自我超越是个人或企业成长的学

7、习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。 个人工作或努力应以愿景为驱动 整个企业养成“自我超越”氛围,2.2 自我超越的内在机制,2.3 自我超越的结构性冲突,2.4 自我超越的实施方法,2.5 厘清个人愿景活动,请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以下各项的内容： 1. 我最希望达成的事 2.达成目标所需最有效的方法 3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息 5.我必须做到的第一个步骤 6.目标达成的最后日子 （运用潜意识的练习方式）,2.6 建立合理知识结构活动,要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业目标的成功，不一定要掌握所有的知识。应根据目标的需要，有所取舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。,2.7 保持创造性张力的方法,对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法,2.8 自我超越走向何方？,二、五项修炼,3.心智模式,3.1 什么是心智模式？,心智模式是根深蒂固于我们心中

8、，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。 改善传统思维对企业发展的制约 用未来情景企划思考未来,3.2 心智模式存在形式,心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性 心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的） 复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）,3.3 心智模式的修炼方式,* 未来情景企划,3.5 未来情景企划法,未来情景企划法主要是将未来可能的变化趋势进行整理，拟定出几种“情境”，并将这些情境让所有的管理者来进行分析，由此来帮助管理者们重新推敲他们一些习以为常的看法，迫使他们更全面地考虑公司未来发展的各种条件。 “未来情景法是在想象中跃进未来。你不预测将发生什么事情，而是假定几种可能的未来情景，你的假设

9、很可能全都不会实现，但是却会让你更清楚地意识到目前影响你的各种力量。当你感到有一种预感动摇了你对整个世界的看法时，未来情景的练习就会很成功。” 步骤一：让目的更准确 步骤二：了解未来发展的重大的因素 步骤三：未来情景企划 步骤四：策略、预演和对话,3.6 心智模式走向何方？,二、五项修炼,4.共同愿景,4.1 什么是共同愿景？,共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。 用共同愿景来凝聚人 。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何到达我们的目的地 目的和使命：组织存在的理由 目标：我们期望在短期内达到的里程碑,4.2 共同愿景的建立策略,1.7 系统思考走向何方？,演练,原理,精髓,二、五项修炼总观,5. 团队学习,5.1 什么是团体学习？,团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。 企业发展需要团队精神 在团队学习中提高团体素质,5.2 团队学习的形式,针锋相对的辩论 客套的讨论 有技巧的讨论,5.3 深度汇谈,深度汇谈与其他三种交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行动等等。 在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全体。,5.4 有效深度汇谈的基本条件,所有参与者必须将他们的假设“悬挂” 在面前。 所有参与者必须视彼此为工作伙伴。 必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈

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