国际营销学幻灯片ch-7-competition-strategy

1、1,第7章 国际营销竞争战略,7.1 产业结构分析 7.2 竞争优势 7.3 市场战略,2,竞争战略理论的提出 1980年代初期, 迈克尔波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了竞争战略理论。 他将产业组织理论引入战略研究，将战略分析的重点第一次由企业转向了产业，强调了企业外部环境，尤其是产业特点和结构因素对企业投资收益率的影响; 并提供了诸如五种竞争力模型、产业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择产业并制定符合产业特点的竞争战略。,7.1 产业结构分析,3,竞争战略理论的核心观点： 企业竞争优势主要取决于企业所处产业的赢利能力，即产业吸引力和企业在产业中的相对竞争地位。 战略管理的首要任务就是选择最有吸引力的产业； 其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 因此，产业选择是企业战略的关键。 什么是产业? 一个产业是生产可以相互替代产品的一群公司的集合,在产业内这些公司彼此间直接竞争。 (An industry is a group of firms that market products which are close substitutes for eac

2、h other),4,产业结构分析法,企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业的基本竞争结构，即由以下五方面竞争力量所形成的竞争结构： 潜在竞争对手的入侵、 替代品的威胁、 现在竞争对手之间的竞争、 客户讨还价的能力、 供应商讨还价的能力。 这种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期，具有不同的利润水平。 企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，甚至改变某些规则，进而赢得竞争优势。,5,产业结构分析的价值,产业结构分析是确立企业竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。 波特认为： “形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。”,6,五种竞争力模型(五力模型),一个产业内部的竞争状态取决于5种基本作用力 波特在竞争优势一书中指出，每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即: 潜在的进入者 替代品 购买者 供应者

3、 现有竞争者,7,潜在的进入者 New entrants,供应者 Suppliers,现有竞争对手 Industry competitors 竞争密度 Intensity of rivalry,购买者 Buyers,替代品 Substitutes,潜在竞争对手的威胁 Threat of new entrants,替代品的威胁 Threat of substitutes,供应商讨还价的能力 Bargaining power of suppliers,客户讨还价的能力 Bargaining power of buyers,五种竞争力模型,8,潜在进入者威胁,潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业成为竞争者的企业。 当某个产业边际利润较高以及进入壁垒较低时,就会有新的竞争者进入市场。 显然,高获利水平存在着诱惑力，因此对本产业的现有企业构成威胁,这种威胁成为进入威胁。 进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。,9,进入壁垒是指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。 波特认为存在以下七种壁垒: - 规模经济 - 产品差异化 - 资本需求 - 转换成本 - 销售渠道 - 与

4、规模无关的成本劣势 - 政府政策等。,潜在进入者威胁,10,现有企业之间的竞争,这是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 在多数产业，各个企业都是相互依存的，对于每个企业的竞争行动，其他竞争者都会预期到他对自己的影响，从而采取对策，进行还击。 根据波特的观点，竞争强度与下列因素有关： - 竞争者数量； - 产业的增长速度； - 产品差异性； - 固定成本或库存成本； - 生产能力； - 退出壁垒,11,替代品的威胁,替代品是指那些与本产业产品具有相同功能、可相互代替的产品。 替代品可分为直接替代品和间接替代品。 直接替代品是某一种产品直接取代另一种产品。 间接替代品是由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。,12,替代品的威胁,替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价上限，所以替代品投入市场，可能影响本产业的销售额和收益，其价格越有吸引力，则影响越大，因而本产品同生产替代品的其他产业和企业之间存在着竞争，替代品对本产业形成威胁。 决定替代品压力大小的因素主要有： - 替代品的盈利能力 - 替代品的生产企业的经营策略 - 购买者的转换成本,13,供方的议价能力,供方指企业从事生产

5、经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 做为供应方，往往希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来获得尽可能多的利润。 这是同现有产业的愿望相违背的，因而在进行供货谈判时少不了讨价还价。这也是一种竞争行为。 供方议价能力的大小取决于下列因素： - 供方产业的集中程度 - 供方提供的产品对现有产业的影响程度 - 产品的差异性 - 供货量 - 前向一体化的可能性,14,买方的讨价能力,作为买方必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。 因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。 影响买方讨价还价能力的因素主要有： - 购买量 - 产品差异性 - 本产业的集中程度 - 转换成本 - 买方赢利能力 - 后向一体化的可能性 - 买方信息的掌握程度。,15,什么是核心竞争优势? 是企业在长期的生产经营活动过程中积累而成的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争优势。 这种优势具有不可模仿和难以被替代的特性，不仅与企业独特的技能、诀窍等技术特性高度相关，而且深深印上了

6、企业组织管理、营销网络、人才资源以及企业文化等方面的特殊烙印。 企业为什么需要培育核心竞争优势? 随着竞争环境的复杂多变和互动的加快，企业之间的竞争更加激烈和残酷，为确保企业可持续性生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的核心竞争优势。,7.2 竞争优势,16,核心竞争优势是高竞争市场中决定企业绩效的关键所在! 因为: 其一，核心竞争优势以为用户提供颇有价值的好处为其出发点 这就奠定了企业的市场基础。 其二，核心竞争优势能为消费者不断衍生出一系列创新产品和服务，树立良好品牌形象 这可确保企业在市场中的长久生命力。 其三，核心竞争优势一般都独树一帜，且不容易被模仿和转移 这使得其在市场中的领先地位不易被替代。 企业在某个特定时期取得竞争优势并不难，难的是长期保持这种优势。 所以说, 核心竞争优势是企业长寿的砝码和秘诀。,17,取得竞争优势的基本战略,面对市场，公司可以采取四种基本竞争战略： 总成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 最优成本战略,18,如果消费者对价格很敏感，产品和服务的价格弹性较大，那么努力获取成本优势、成为行业中总成本最低的公司不失为一种好的竞争途径。 总成本领先战略一般

7、在以下情况时更容易获得成功： - 市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多； - 行业中各公司的价格竞争十分激烈； - 价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大； - 顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力； - 对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。,总成本领先战略,19,低成本优势转化为公司利润有两种基本方式： 一是利用总成本上的优势及产品和服务的价格弹性，通过低于竞争对手的价格吸引大量的顾客，从而获得更高额的利润； 二是保持现在的价格及市场份额不变，通过提高单位产品和服务的利润率，从而提高公司的总利润。,20,差异化战略,在市场需求快速变化、顾客日益追求个性的现代社会，产品或服务的差异化具有特殊的意义和价值。差异化战略也是许多公司追求的首选竞争战略。 差异化战略的核心,是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性。,21,一般说来，要取得差异化战略的成功，应该满足一些基本条件： - 市场上顾客的偏好呈现出多样性的特征，标准化的产品难以完全满足，同类

8、的竞争对手也没有能力完全予以满足； - 市场上的竞争主要集中于差别化的产品或服务的特色，顾客对价格的敏感性不强； - 公司所实现的产品或服务的差异化特征, 必须是顾客认为有价值的；,22,公司所实现的产品或服务的差异化特征, 必须与竞争对手的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别； 公司产品或服务差别化的特征和方式, 不易于被竞争对手模仿和复制。持久的差别化往往与公司的核心能力与特异能力有着密切的联系，因此，建立在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之上的差别化优势会更加长久。 - 公司因产品和服务差别化而获得的额外价格,不能低于因差别化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前,应首先对差别化的成本进行预计和评估。,23,不能简单把差别化当作营销活动的一部分，实际上行业价值链的任何一个环节都有可能成为差别化的基础。 产品差异化 服务差异化 渠道差异化 采购差异化 制造差异化 形象差异化,常见的差异化途径,24,聚焦战略,聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。 聚焦战

9、略与其他竞争战略最明显的区别在于, 它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。 公司聚焦的对象可以是某一特定类型的顾客群，某一特定市场区域，或是具有特定用途的产品等等。 例如劳斯莱斯（Rolls Royce）只设计、制造超豪华高级轿车，只供应那些事业有成的百万富翁； 尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。,25,实施聚焦战略的公司获得竞争优势的基础在于： 公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。 如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么基于低成本的聚集战略就能取得成功； 公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。 如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。,实施聚焦战略,26,公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司的盈利； 整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场； 公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力； 公司通过聚焦战略建立起的竞争优势能够构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以防御行业中的挑战者和潜在进入者； 公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势； 极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营。,无论是基于低成本还是基于差异化，聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：,27,最优成本战略,与总成本领先战略不同，最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价值。 最优成本战略的顾客价值传递目标是： 在产品或服务的品质、性能、特色上满足或超过顾客的期望，而在价格上低于顾客的期望，从而为顾客创造超值的价值和感受。,28,最优成本战略的应用,最优成本战略要求公司同时关注产品或服务及价格两

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