三步解码kpi幻灯片-微培训12期

1、三步解码KPI,培训讲师：王化丰,二0一四年四月二十日,微培训第十二期,核心： 绩效指标,二个保障:,一个前提:,三个关键角色:,一把手：推动 部门负责人：主体 人力资源部：专业,绩效管理体系 配套管理体系,绩效观念转变,1个前提；2个保障；3个关键。核心是绩效指标,绩效管理成功实施的关键要素,绩效管理体系构建的“4WH”,考什么考核内容：业绩、能力、态度,业绩,能力,考核内容,7080%,20%30%,态度,有关MBO，KPI,BSC,MBO：目标管理，Management By Objectives KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard,KPI的三个层次,纵 分级,横 分类,立体网络体系,财务 客户 管理 成长,三步解码KPI,一、制定公司战略,二、梳理、诠释战略,三、解释关键成功因素并赋值,分解关键成功因素,二、确定关键绩效指标并定义,二、指标规划（权重）,三、指标规划（考核细则）,一、分解关键成功因素,第一步,第二步,第三步,制定战略寻根,指标分解溯枝,指标规划添叶,一、指标规划（周

2、期）,第一步：制定战略,一、制定公司发展战略,使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。 如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源” 愿景是对公司未来发展目标的定义。 如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者” 核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。 如，某公司的核心价值观是：诚信、责任、感恩 发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述。 如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”,战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁,战略远景,今天的位置,以终为始,制定企业发展战略，应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略：,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展战略：,公司应该如何发展和管理某项业务,产品/服务竞争战略：,“针对某个目标市场分区公司应该如何操作,功能性战略：,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,战略制定及战略研讨会,战略制定工具 SWOT（优劣势分析） GAP（潜力差距分析） 战略研讨会 董事会下达次年战略目标； 经营班子组织完成战略重点领域及各项目标； 各部门

3、准备以前年度、未来市场等数据； 召开研讨会，通过平衡计分卡，达成战略共识； 层层分解目标，达成共识，并签订目标责任书；,制定公司战略（举例）,简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2011年重新制定了战略。 企业使命、愿景、价值观：略 战略方向：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌； 战略目标：5年（20122016年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元； 经营目标：2012年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目第一名；,制定公司战略（举例）,业务战略 产品战略：做批量高端精装修 区域战略：三年内聚焦西南市场 客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家 职能战略 研发：组建自己的设计团队 生产：打造优秀施工管理团队；打造优秀施工团队 财务：拓展投融资渠道，为上市做准备 人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教育培训,二、诠释战略,平衡计分卡BSC战略落地工具、诠释战略工具,战略落地工具/诠释战略工具

4、BSC平衡计分卡,客户方面 为了实现财务目标，我们应该在顾客方面如何表现,内部管理运营方面 为了满足客户需求，我们必须在哪些方面进行管理和提升,学习和成长 为了实现愿景和管理提升，我们应该如何保持变革和改进能力,财务方面 为实现愿景，我们应当有什么财务表现,愿景和战略,财务方面,财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。 财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本 财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长 方面,客户方面,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新

5、客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长 方面,内部管理,平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部管理流程 内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长 方面,学习与成长,平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长 方面,平衡计分卡四个方面之间的驱动关系,因,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部管理,客户,果,行动,结果,平衡计分卡的管理思想,战略高度把握全局,即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理,有

6、机联系相互驱动,即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理,重轻相宜均衡发展,即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾,以人为本关注员工,即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点,练习：绘制战略地图（简要）,梳理、诠释战略（案例）,根据各业务口提出的重点战略举措，公司高层和项目经理经过讨论，拟定了某装饰公司2012年度战略地图，明确了在财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的关键成功因素。 财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度的关键成功因素分别有4个、3个、8个和4个，整个战略地图共19个关键成功因素，这19个关键成功因素是驱动的关系、因果的关系，以此实现2012年的经营目标。 古话说“七十而从心所欲，不逾矩”企业要达到“从心所欲”的境界达到战略目标，就必须“不逾矩”战略地图就是企业不能逾越的“矩”，就是全体员工的作战地图，大家必须沿着这个路径一起努力

7、才能实现既定的战略目标。,举例：某装饰公司2012年的战略地图,财务：,客户：,员工发展：,内部运营：,利润保证,营业收入增加,提升资金周转速度,控制成本费用,提升客户满意度,维持三家优质大客户,每个项目保证获甲方第一名,企业资质升为第一,开创行业设计工艺标准,提升售后服务,卓越施工质量,全面品牌管理,项目成本核算,集中采购控制成本,整合优质供应商,阳光人力金字塔项目落地,技工人才批量培养,开发项目ERP,提高企业文化认同,三、解释关键成功因素并赋值,战略地图中的关键成功因素是宏大的、粗线条的举措和方向性的策略，要达到企业的经营目标，必须用具体的年度计划及措施对其进行解释并赋值，从而实现年度计划对关键策略的有效支撑。,某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）,某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）,赋予解释及目标值,第二步：指标分解,一、分解关键成功因素,对关键成功因素进行解释、赋值只是企业层面的整体战术，如果不在组织架构里层层传递，战略地图将毫无意义。因此，需要将关键成功因素分解落实到高管和相关部门。 “任务分工矩阵”将这些关键成功因素分解到相关的高管或部门，横向排列公司的相关

8、部门，纵向排列关键成功因素；,举例：某装饰公司任务分工矩阵,表示此项关键任务由对应部门牵头并负责；表示此项关键任务由对应的相关部门协助完成,这样一来，每个关键任务由谁来负责、由谁协作配合就有了明确的分工。,举例：总经理,二、确定关键绩效指标并定义,这些关键成功因素被分解到部门之后，还需要进行细化，找到驱动这些关键成功因素的关键绩效指标；,关键成功因素,分解,关键绩效指标kpi,战略 重点,分解,指标分解工具：逻辑树/价值树,为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分，使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人 2. 保证解决问题的完整性 解 决 小 问 题 即 可 解 决 整 个 大 问 题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使公司各层共同了解解决问题的框架,小 议 题 1,小 议 题2,议题/假设1,议题/假设2,议题/假设3,陈述问题,小 议 题3,小 议 题4,小 议 题5,小 议 题6,逻辑树,练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类,练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指

9、标：客户类,练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类,练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类,举例：某装饰公司总经理2012年关键绩效指标,说明：,对关键成功因素进行分解，层层分解至部门，以及每个岗位，这样就提炼出公司所有的指标。 当指标经过层层分解，最后得到的某些指标如果与岗位职责指标相同或重叠，则应该划为关键绩效指标的范围，这样有助于对员工的业绩进行评价。 当然，在绩效管理还不成熟的企业，关键绩效指标可依只分解到部门层面，待高管和部门经理熟练运用这一方法并取得效果后，再往员工层面推行。这是因为，绩效管理承担的主体是高管和部门层面，他们承担着战略的关键成功任务。,部门KPI,岗位职责,部门职能,个人KPI,分解,工作任务,制定员工个人KPI时，可以从下面几个维度分析,员工绩效指标设计方法：提取维度,指标检查原则,KPI基于公司的整体战略而设定 KPI必须是具体的(Specific)，明确告诉员工完成哪些工作，以保证其明确的牵引性 KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量标准 KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系 KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求,符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉,指标检查工具,第三步：指标规划,一、关键绩效指标考核规划考核周期,我们获得了公司的关键绩效指标，但这些指标不可能在同一时间全部做完。因此需要对需要对指标进行整年考核规划，各种指标分别放在哪个季度合适，以此合理安排指标的达成； 怎么对指标进行考核规划呢？我们一般采取经验法，根据指标的重要性来确定该指标在年度内考核的优先顺序；,举例：某装饰公司总经理2012年度指标考核规划表,案例：某装饰公司总经理2012年度关键绩效指标目标分解

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