《高效团队建设与管理》课件

1、,高效团队建设与管理,主讲：杨 帆,2,课程纲要,第一部分：团队建设与管理的困惑 第二部分：高绩效团队建设与管理模式 第三部分：高绩效团队管理模式的组织实践,3,管理者的困惑,明确了战略和目标却无法保障实现； 细化了流程和规范却无法保障执行； 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效；,4,组织中三个层次的管理,团队管理,职能管理,组织管理,执行团队,战略执行,企业文化,人力资源,生产管理,安全管理,成本管理,绩效管理,党团管理,.,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,5,基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础， 三基问题已经成为企业：“从小到大、从大到强、从强到快、从快到新”的成长瓶颈。,差 距,团队管理者胜任素质参差不齐，员工基本职业化素养严重匮乏 团队管理方式简单强硬，缺乏管理技巧、管理能力，员工满意度低下，缺乏归属感 团队管理体系薄弱，缺乏长效管理机制，未能形成高效管理模式,卓越企业,一般企业,稳 实 固,基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧,团队管理者和员工自觉、自发，具有高职业素养,较强的胜任力、扎实基本功,基础不牢 地动山摇,导致企业执行无力的三个基本问题,

2、6,团队管理的五个层次,第一级,一人 负责制,第二级,两长 五大员制,第三级,关键 要素管理,第四级,精细化管理,第五级,人本管理 体系建设,7,第五季团队的三个功能,8,只有目标却没有人民群众的革命热情，事情是干不成的。 -毛泽东,管理中的三个关键要素,有序要素,动力要素,管理模式,9,关于团队激活的思考,团队管理特点： 构成系统性管理模式 规避复杂性管理矛盾 形成适用性管理特点,传统管理的三个步骤 有目标无保障 有规范无执行 有奖罚无动力,10,课程纲要,第一部分：团队建设与管理的困惑 第二部分：高绩效团队建设与管理模式 第三部分：高绩效团队管理模式的组织实践,11,实现团队高效协作与执行的管理模式,全员 全方位 全过程,全员与能人 善其下 憋得住,12,高效能管理模式的三个转变,13,倍速提升组织与团队效能的杠杆,痛 苦,快 乐,14,过程与结果； 精英与大众;,基于员工的管理假设,15,课程纲要,第一部分：团队建设与管理的困惑 第二部分：高绩效团队建设与管理模式 第三部分：高绩效团队管理模式的组织实践,16,人为什么要加入组织； 组织想通过员工得到什么; 员工想通过组织得到什么

3、；,团队与员工的双赢思考,员工于企业有哪些需求,17,团队与员工的内在需求分析,以企业为家： 中国人的家文化 建立员工的精神家园 精神乞丐,18,盖洛普的优势理论能过共赢提升员工凝聚力,盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、 客户忠实度等方面具有更好的表现。,盖洛普的优势理论,19,盖洛普Q12,1.我知道对我的工作要求吗？ 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6.工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9.我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10.我

4、在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,20,基于人性与组织互动的管理实践,21,心智与习惯,基于工作与组织文化溶合的管理实践,22,实现团队内部和谐，规避团队冲突,强化与自我强化 被动强化与主动强化,无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。” 威廉斯（美国心理学家）,23,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,24,活力团队活力管理机制建设,活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。,情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活；,25,活力管理机制的团队实践,团队活力文化 团队活力仪式,我们团队的士气激励仪式是什么？ 我们团队的表扬嘉许仪式是什么？,26,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制

5、 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,27,轮值管理机制的团队实践,例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ,28,轮值管理促进团队成长力,全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。,29,轮值管理是一种换位思考,团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋，位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。 塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。,30,轮值管理流程与特点,轮值管理流程 确定轮值内容 确定轮值人员 确定轮值

6、周期 确定轮值职责 进行轮值评比,轮值管理特点 人人都是管理者 人人都是改善者 人人都是创新者 人人都是推进者,31,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,32,赛马机制的团队实践,分组竞赛 个人评比 岗位练兵 技术比武 绝活分享 ,33,赛马管理机制,竞争是生物本能 竞争是最快的成长方式 竞争是激活团队内在活力的具体方式 赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。,34,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,35,链锁机制的团队实践,工作组 结对子 师+徒 ,36,链锁管理机制,链锁是团队协作的体验与训练 人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进 人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。 链锁管理机制就是让团队成

7、员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。,37,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,38,评议管理机制,人们总是忍不住去评价他人 实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身） 没有评议就找不到差距，就无法成长 通过评议看清事情的全貌 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。,39,评议机制的团队实践,工作评优 星星评选 分享学习 案例评议 即时点评 ,40,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,41,荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。 在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色

8、的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,荣誉管理机制,42,荣誉管理机制的团队实践,表扬工程 绝活命名 星星评选,荣誉的日常化应用： 每日标杆 每周之星 每月之星,43,团队管理机制建设,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,44,分享的平台与形式,早晚会分享 学习会分享 交流会分享 非正式分享 案例分享（最有效的分享形式） ,45,每日一题 每日一议 每日一新 每日一例 每日一论 每日总结 ,分享机制的团队实践,46,分享管理机制,每个人都有表现和表达的欲望 分享是低成本的快乐体验 团队成长源自团队学习 分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。,47,管理 道场,轮值机制,赛马机制,链锁机制,评议机制,荣誉机制,分享机制,活力机制,搭建团队管理道场,48,日常化与透明化管理平台建设,日常化与透明化管理，就是将管理的诸要素显现化，并分解为每日的具体管理动作，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。它是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。,谢谢大家！ 再见！,

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