职位分析-职位描述-绩效指标培训讲义

1、,职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程,今日议程,职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答,什么是职位分析？,这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。,职位分析为什么重要？,职位分析,招聘 新设职位 与外部竞争者竞争的基础,业务目标 制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别 是认识各职位的价值的结构,绩效管理 是发展绩效管理的基础,职位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,组织开发 便利了程序，结构，加强了 组织变化。,职位分析的程序,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务,职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息,产出 职位描述,职位分析的程序- 你想知道什么？,职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部/外部） 任职要求 技能 表现衡量,信息收集方法,直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录,调

2、查问卷,开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率,职位分析面谈,1.面谈准备,2.面谈开头,3.获得信息,4.澄清,5.结束面谈,6. 跟踪,面谈准备,事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单,面谈开头,营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触,获得有用的信息,职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考,问题的形式,问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念,问题的形式,直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。,问题的形式,在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式,避免使用,引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题,问题举例,你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？,结束面谈,核查信息完整性 询问对方有什么问题

3、总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力,练习一：问题分析 练习二：面谈,薪酬策略,历年维护,职位描述/ 职位文档,职位评估,薪资架构,薪酬发放,市场定价,薪酬计划概览,职位描述的定义,职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力,职位描述的用途,职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划,职位及职位描述之相关术语:,相关术语,培训经理,组织安排 培训,编写培训 教材,亲自讲授 课程,评估并反馈 培训效果,通知 （沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,例子,开发课程,收集培 训需求,制定年度培训 计划,实施 培训,分析、协调、 制定计划,选择培训 机构,职位及职位描述之相关术语:,相关术语,确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位,职位认定,职位信息的收集,职位描述版式确定,信息综合,文本的制成,职位描述制作的步骤,界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业

4、特性，制定适应的职位描述格式,职位认定,职位信息的收集,职位描述版式确定,信息综合,文本的制成,职位描述制作的步骤,职位评估所涉及的因素,影响/责任 解决问题/制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境,典型职位描述需包涵的要素如下：,职位描述版式,根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息,职位认定,职位信息的收集,职位描述 版式确定,信息综合,文本的制成,职位描述制作的步骤,谁是客户?,需求是什么? 要求是什么? 期望是什么?,产出 信息 产品 开票 文件,工作程序,人力资源 外部供应商 财务 其他部门,输入 员工 材料 设备 信息,内部供应商,部门,内部客户,内部各部门如何发挥职能？,内部供应商1,物流,生产,质检,输入 1,工作 1,输入 2,工作 2,输出 1,输出 2,工作程序 1,工作程序 2,内部程序,了解内部客户,例子,职位认定,职位信息的收集,职位描述版式确定,信息综合,文本的制成,职位描述制作的步骤,撰写职位描述之指导原则,通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非

5、未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂,撰写职位描述之指导原则,基本信息: 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和/或下属(注明职位名称，而非在职者姓名),撰写职位描述之指导原则,职责概述: 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领: 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。(限制条件)做。，以达到。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。,撰写职位描述之指导原则,主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指: 设立该职位需履行的职责 可在其他员

6、工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加2-3个实例，以进一步澄清,撰写职位描述之指导原则,要领 (续): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例: 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。,撰写职位描述之指导原则,要领 (续): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，

7、指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ”为。努力“应改为”达到。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。共同负责 协助,例子,例子,用词,人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效,撰写职位描述之指导原则,汇报关系: 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领: 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位,撰写职位描述之指导原则,胜任条件: 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，

8、掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写,撰写职位描述之指导原则,批准审核: 跟踪职位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人,维护职位描述,职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理? 职位描述于何处归档? 是否将此内容置于网上?,高绩效 文化,通过反馈与学习 培养/提高能力,基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺,明确对个人及 集体贡献的期望,就企业重点及目标 达成共识,动态绩效管理流程,衡量要解决的问题,衡量正确的事,正确衡量,衡量系统,关键区域 Key Result Area,加强项目 管理力度,关键指标 Key Performance Indicators,按时交付率 X%,目标 Target,95%,数据跟踪 记录系统,项目交付统计 (综合办),常见的业绩指标,及时提供。 确保。正常运行 有效控制。 提高员工能力。 更好地。,绩效目标设定总原则,S Specific and Stretch具体的 M Mea

9、surable可衡量的 A Achievable可达到的 R Result oriented可以结果为导向的 T Time bonded有时间性,结果与过程,过程中活动 2002年组织18次产品推广活动,影响 100家客户有初步意向,结果 销售额9000万,“手段”,“理想的结果”,岗位职责分析,部门指标分解,影响 20家客户有最终意向,个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数,销售计划 访谈报告 月销售报告,衡量或标准,成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品/服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间：A 发生后多长时间B发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？,特殊项目,在2002年9月前完成ABC产品成本降低5%的方法分析和建议 在年底完成XYZ项目的第一里程碑，质量100%，资源计划92%,练习：哪些是“聪明” 目标？,与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高10% 更好地进行客户管理 装箱单100%与工厂原始数据相符 在年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉,绩效目标制定,进行多样化的培训- 及时递交审计报告-,? ?,绩效目标制定,进行多样化的培训- 及时递交审计报告-,2002年进行至少10次不同内容的培训并取得90%的满意度 审计后5个工作日内递交审计报告,职位绩效考评指标,部门目标分解至职位,1.来自部门目标,2.来自本职位职责,职位职责所形成的指标,绩效指标探讨中需要问的问题,这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期

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