学习型组织建立与行为管理

1、学习型组织建立与行为管理,探求企业组织效益持续增长的方法 唐光照,本次训练教程内容：,一、什么是学习型组织？ 二、学习型组织的起源及核心构成要素 三、学习型组织五项修炼理论的操作与实践 四、行为管理的理论基础 五、行为管理的操作与实践 运用正面鼓励的力量 六、企业管理实践的几点忠告,一、什么是学习型组织？,（一）学习型组织的真义：心灵的成长 （二）学习型组织的时代背景 （三）什么是单环学习 （四）什么是双环学习 （五）心智模式学习型组织理论的精髓,（一）学习型组织的真义： 能做到心灵转变与成长的组织,彼得圣吉曾后悔用“学习型组织”这个名词，造成了许多混淆不清、穿凿附会的理解，在第五项修炼书中所关心的学习，是双环学习，他用了一个英文字来说明这个概念“Metanoic”。 最初，彼得圣吉是用“Metanoic Organization”来命名学习型组织，后来嫌太艰涩难懂而改成了“Learning Organization”，而“Metanoic”在英文里的解释是: “A Shift of Mind”，翻做中文就是“心灵的转变”，也就是说一个能够做到心灵转变的组织，才是当初学习型组织的原意。

2、,什么是学习型组织 (learning organization),所谓“学习型组织”是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。简而言之，就是能持续进行组织学习的组织。 “组织学习”(organizational learning)是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。,（二）学习型组织的时代背景,在21世纪，组织学习变得特别重要 (1)知识的重要性 (2)变化中的工作性质 工作与学习密不可分 工作观的转变 (3)全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战 (4)企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化 (5)个人的学习天性与对学习的渴望 (6)整个世界正在成为一个相互学习的社会,（三）什么是单环学习,“单环学习”是一种解决问题的逻辑。当我们遭遇到问题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到问题被解决为止。 “单环学习”较倾向行动，而且多属于在运作层面上的修正，一个生产线上的品质检验员就是一

3、个最佳例子,（四）什么是双环学习,“双环学习”则是不同层次的问题解决逻辑。当我们不论用任何方法都无法有效地解决问题时，问题可能不是出在做事情的方法，而是看事情的角度。因此，我们要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式并改善它，如此一来也许我们对问题的定义会有所不同，进而才能采取真正有效的行动。 “双环学习”则倾向于注重反思一端，而且是以挑战现况的一些深层假设为主。对一个企业来说，“单环学习”与“双环学习”同样重要。 举例说明,（五）心智模式学习型组织理论的精髓,在五项修炼中，系统思考协助我们看见全貌，而改变的关键却在于心智模式的转变，我们要放弃部分最佳即整体最佳的分割式思考，去寻求整体完美的动态搭配，这对于企业是一门全新的课题。（第二型思维） 我们的高杠杆解（最省力的那一点）大部分都在于我们的心智模式的转变。,二、学习型组织理论的起源及核心构成要素,（一）学习型组织理论的起源 （二）“学习型组织理论”核心第五项修炼 自我超越 心智模式 团队学习 共同愿景 系统思考,（一）学习型组织理论的起源,“学习型组织”最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计

4、”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态-层次扁平化、组织资询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。 彼得圣吉作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学位基础来研究如何建立一种更理想的组织。将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。在近10多年中，对数千家企业进行研究，对一批企业作了辅导，积累了不少成功的案例。,（一）学习型组织理论的起源,圣吉博士随后将他们的辅导于研究成果写成第五项修炼-学习型组织的艺术与实务一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。通过一套修炼办法提供企业整体运作的“群体智力”，提高企业组织的竞争力。 该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得圣吉也被誉为90年代新一代管理大师。未来最成功的企业将是“学习型组织“企业，它象个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。,（二）“学习型组织理论”核心第五项修炼,第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )

5、第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ),第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ),“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。 精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力， 个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。,在组织中实现自我超越,个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。学习型组织将个人与组织融为一体。在一个学习型组织，组织对于个人自我超越，是一个必要的条件，原因在于它提供了一个必不可少的环境。相反，如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证， 个人的自我超越也难以实现。,自我超越的途径

6、,建立个人愿景 保持创造性张力 看清结构型冲突 诚实地面对真相 运用潜意识,第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ),“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。 心智模式是一个看待旧事物而形成的特定的思维定势。这种心智模式，能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题；但另一方面，在一个急剧变动的社会中，我们心中存在的许多假设、成见甚至图像、印象，会影响我们看待新的事物，影响我们采取正确的行动。,个人心智模式容易理解。 它可能是一些简单的概括性的看法，像“人是不可信的”；也可能是复杂的理论，像有关人与人之间互动方式的假设。 列子中有一个典型的故事：这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都不觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。,心智模式往往就是一种简化了的假设，它常常是一种跳跃性的推论，即基于一些特例而得出的粗浅而概括性的想法

7、，并以此作为回应行动的基础。,心智模式案例,发射“挑战者号”航天飞机的决定（视危险不见） 心智模式的消极起作用体现出来了：很长时间没出事故的历史使他们产生一种无懈可击的错觉，他们要求工程师拿出绝对证据，以证明那次发射是不安全的，为不听从他们的警告做出“合理解释”。当然，绝对证据是不可能得到的。但是无论怎样，正常的程序应该是必须确保安全，而不是证明不安全。这个群体还有一种集体的幻觉，他们拒绝承认甚至拒绝注意某位高级管理人员提出的颇具道理的、强烈的反对意见。由于定势的思维，他们没有考虑其他工程师的意见，并将其排除在外。,改善心智模式要点,首先把镜子转向自己 学会沟通 用双赢（WIN-WIN）理论,兼顾探询与辩护的技巧,在辩护你的看法时： 要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料） 鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”） 鼓励他人提出不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”） 主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？” “你如何产生这样的看法？” “你是否有不同于我所依据的原始资料？”）,兼顾探询与辩护的

8、技巧,在探询他人的看法时 如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。 叙述你的假设所依据的原始资料。 如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看）,兼顾探询与辩护的技巧,当双方陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法） 询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。 询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式。,兼顾探询与辩护的技巧,当你或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时： 鼓励他人或自己努力思考；以开放的态度交流原因为何。 如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克服这些障碍。,第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ),千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。 共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景就是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动种，而是各种不同的活动融会起来。,建

9、立组织的共同愿景,建立共同愿景是学习型组织的一项修炼。共同愿景对于企业的转型和维持现状都具有重要意义。 如何建立共同愿景？管理者不能简单地采取“高层宣示”的做法，而应该具有耐心，并掌握一定的技巧。,共同愿景及其描述,共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全身的活动，而使各种不同的活动融会起来。,建立共同愿景的两个要点,强调价值观 通用电气价值观：痛恨官僚、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设立目标、视变化为机遇、适应全球化 上海施贵宝八条原则-价值观 愿景三个层次 组织的大愿景 团队的小愿景 个人愿景,共同愿景及其描述,冷漠,不遵从,勉强,适度遵从,真正遵从,投入,奉献,第四项修炼：团队学习 ( Team Learning ),团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。 “对话”也可以找出有碍学习的互动模式。 团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。,团队学习,团队就是彼此需要他人行动的一群人，在组织种，团队成为学习最关键的单位，“团队学习”是发展成员整体搭配与现实共同目标能力的过程。组织需要逐渐培养起越来越多的学习团队，进而形成组织整体学习的氛围。,团队学习的方式,信息交换会议 特别会议制度 深度会谈与讨论,团队学习的要点,强调“深度汇谈” 两种共识 向下聚焦型 找出大家的共同点，归纳为决定。低层次，都是臭皮匠。 向上发展型 以大家的意见为基础，找出大家以前没有认识到的、更深远、更本质的东西,深度汇谈,深度汇谈的过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见的过程。大家以多样的观点探讨复杂的问题，每个人摊出任心中的假设，并自由地交换他们的看法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来。,深度汇谈,悬挂假设：任何观点都建立在一定假设的基础之上。在深度汇谈中，我们必须先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。如果我们一味地为自己辩护，或未觉察自己的假设，或未察觉我们的看法是以

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