如何设计关键绩效指标（KPI）

1、TaoLue,关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计,TaoLue,知 识 产 权 声 明, 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoL,本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。,本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。,TaoLue,K P I 的 概 念,什 么 是 K P I ？ KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那

2、些能有效量化的指标或者将之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。,TaoLue,K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系 与 区 别,联 系 与 区 别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。,TaoLue,传 统 财

3、务 指 标 体 系 的 导 向 性,传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期,哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系,TaoLue,主 要 财 务 绩 效 指 标,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产

4、,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,TaoLue,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,TaoLue,传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性,传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转

5、 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为,TaoLue,关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例,Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。,TaoLue,体 现 战 略 的 财 务 指 标,市场,产品,老市场,新市场,老产品,新产品,A,B,C,D,应确定的KPI关键绩效指标： 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的

6、比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率,TaoLue,高 低,预 计 的 增 长 率,低 高,公 司 实 力,问号,现金牛,吉星,瘦狗,波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵,KPI体系： 问号产品 资本投资效率 获得新客户 吉星产品 利润率 市场份额 现金牛产品 现金流 销售收入,TaoLue,怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系,明 确 K P I 的 导 向 （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构,TaoLue,案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I,华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 K P I 为

7、： 组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率 人 均 创 利 人 均 净 利 润 成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率 顾 客 满 意 顾 客 满 意 度,TaoLue,具有竞争力 的成本,技术领先 满足需求,客户投资保护,及时有效的 售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品,客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展,客户需要及时、有效 和高质量的售后服务,华为的客户价值创造网络和管理重点,TaoLue,K P I 的 选 择 标 准,K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位

8、人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,TaoLue,员 工 K P I 的 确 定 过 程,归纳分析,初定KPI,可行性与 可操作性？,确定权重 与评分标准,KPI体系,N,Y,运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。,根据这些关键因素找出该职位的KPI。,确定各个指标的权重和评分标准。,与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。,TaoLue,价 值 创 造 树,职位 工作,1,2,3,4,工作1,工作2,工作3,工作4,对企业价值的贡献,TaoLue,建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线,按 组 织 结 构 分 解 “目标-手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸 按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法 “下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的KPI： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）,KRA 关键成果领域,KPI 关键绩效指标,Ta

9、oLue,平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ),基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和 David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,TaoLue,平 衡 记 分 卡 的 结 构,平 衡 记 分 卡 的 结 构 产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 ： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务 过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充

《如何设计关键绩效指标（KPI）》由会员xuz****an分享，可在线阅读，更多相关《如何设计关键绩效指标（KPI）》请在金锄头文库上搜索。