员工绩效管理讲座
52页1、员工绩效管理 -回报率最高的投资 张晓彤 G,权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。 -孟子,提高竞争优势的人力资源管理实践,为什么员工表现不尽人意?,?,开始工作之前的原因有:,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ? ? ? ?,开始工作之后的原因有:,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ? ?,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准,员工不清楚 标准,标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体,精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,绩效考核 VS 绩效管理,出现于70年代; 被称为“结果趋向的评估”; 它混入对目标的协定和对指
2、向目标结果的评估; 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用,和如何改进缺点。,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程; 是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性。,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么? 对个人? 对经理? 对公司?,绩效考核比较烦,比较烦!,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确
3、定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,绩效考核的三大类型,效果主导型(目标管理),行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1,雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上(如:好,中,差等)都分派一定比例的雇员,如: 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3, 关键事件法 (Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈,可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,6,目标管理(MBO),目标管理又叫成果管理,其目的在于结合员工个人目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年
4、 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标,根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围,并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作,来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定义,目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为: 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。,目标管理的伟大意义: -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的6个特征: 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效,6,目标管理(MBO)-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,6,目标管理的优点(MBO),有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员
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