“最佳雇主”的成功之道——以万豪国际集团为例.pdf

1、随着我国经济的快速发展， 酒店业的规模不 断扩大，对人才的需求量大增。然而目前酒店业人 力资源短缺的现象十分严重， 如何吸引并留住人 才是很多人力资源管理者共同面临的难题。 在这 方面， 最佳雇主的用人之道很值得业内其他企业 借鉴和学习。 作为全球最大的综合性人力资源外 包和人力资源管理咨询公司， 怡安翰威特（Aon Hewitt）在亚太地区的最佳雇主评选已经连续开展 了六届。按照怡安翰威特的评选标准，“最佳雇主” 就是指“那些真正关心员工在工作过程中的感受， 在企业的运营过程中始终将员工放在首要的位 置，并最终获得优秀经营业绩的雇主。 ”评审团评 审的标准主要包括员工的敬业度 （员工愿意留在 公司以及为工作付出更多努力的意愿）、人力资源 管理及操作的技能、 企业能否与员工建立互信关 系等方面的内容。 一、万豪的管理实践 万豪（Marriott）国际集团（以下简称万豪集团） 始创于1927年，是全球首屈一指的国际酒店管理 公司。 集团以经营及特许经营的方式管理万豪 （Marriott）、JW万豪 （JW Marriott）、 丽思卡尔顿 （RitzCarlton）、万 丽 （Renai

2、ssance）、万 怡 （Courtyard）等多家酒店，其总部设在美国首都华 盛顿，被财富杂志评为酒店行业中最值得敬仰 的企业和最理想的工作场所之一。2011年6月， 怡安翰威特公布了第六届中国最佳雇主的名单， 万豪旗下的全资子公司丽兹卡尔顿酒店集团 （中国区）以排名第二的佳绩成为前十名榜单中唯 一的酒店管理集团， 而作为丽兹卡尔顿品牌在中 国管理的第一家酒店， 上海的波特曼丽嘉酒店连 续多次蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。 在美国本土，万豪自1998年起曾连续十年被美国 财富杂志列入“100家最佳雇主”排行榜，在入 选的企业中，它是唯一一家美国酒店集团。万豪之 所以获得最佳雇主， 其管理实践主要体现在以下 几个方面： （一）奉行培训留人理念 万豪非常重视员工的培训工作，该集团有一套 十分完善、 有效的培训体系， 并且一直奉行Train for retained（培训即留人）的理念。 万豪规定经理每 年必须有40小时的培训时间， 普通员工也有不少 于60小时的培训。 刚进入酒店时， 员工会接受 Passports to success（成功护照）的培训，由普通员工 转为管理岗

3、位时，会提供角色转换方面的课程。 每 天各部门必须拿出15分钟时间对员工进行在职培 训。 万豪有自己的内部培训师，由各部门经理在员 工中选出，对其进行培训后再由他们为本部门员工 进行培训，并将培训技能作为考核员工职位升迁的 内容摘要酒店业员工流动率一直偏高，严重影响企业正常运营和服务质量。 万豪国际集 团旗下酒店连续多次被评为“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”，在人力资源管理方面有着很多 成功经验，具有重要的参考价值。 关 键 词最佳雇主人力资源酒店 以万豪国际集团为例 “最佳雇主”的成功之道 李晓 案例研究Case Study 57- 2011年第10期中国人力资源开发 重要指标。 凡是在酒店工作满一年的员工均有机会 成为酒店内部培训师。 为了保证充足的培训经费， 万豪专门设立了国际培训基金，旗下酒店每年为每 位经理拿出750美元作为培训经费，这些费用由各 酒店交至集团的国际培训基金中，用于培训教师的 差旅、培训材料以及翻译等开支。 即便是在“非典” 或者金融危机这样的特殊时期，集团也丝毫没有缩 减在培训方面的资金投入。 （二）坚持内部提升政策 长期以来，万豪一直坚持内部提升政策，万

4、豪 近50%的管理人员是从公司内部提拔的，当酒店有 职位空缺时总是优先考虑内部员工，只有内部员工 没有合适人选时，才会考虑从外部招聘。 在万豪集 团，如果员工服务达到一定期限，酒店每年将会为 其颁发一张 “你为万豪服务了多少年”的 奖状。 当服务期限达到25年时，该员工就 可以随意入住万豪旗下的任何酒店。 在万 豪资深员工的比例较高，三位该集团经理 的年资加起来经常会超过50年。 据统计， 有35%的新员工在万豪工作超过5年，而 高管为万豪工作的时间至少20年。 为了 给新员工提供更快的发展机会，集团将旨 在考察普通员工是否具有管理潜能的“管 理 备 选 评 估 ” （Management Candidate Review）的参与年限由一年缩短为半年，即 员工只要在本岗位工作满半年就有机会参与此项 目，如果顺利通过评估，就可与数位部门总监面对 面交谈，还可以获得一封认证信，为职位晋升打开 了大门。 （三）营造家庭式工作氛围 为了提高员工的忠诚度， 万豪竭力营造家庭 式工作氛围， 这也和集团本身就是家族式生意密 切相关。 在集团内部，没有等级森严的冰冷感觉， 员工被亲切地称为“伙伴”。

5、他们可以把自己对工 作、 待遇以及新酬福利等方面的意见直接反馈到 管理层， 甚至可以直接寄信给美国总部总裁办公 室，所有的信件和致电都会得到及时妥善的处理。 每年的5月，在全球2800多家万豪酒店都会同步 展开答谢活动， 经理们穿上员工的制服到基层和 大家一起工作，感受普通员工的酸甜苦辣。为了答 谢支持员工工作的家属，万豪特设了酒店开放日， 在这一天招待员工家属，并邀请其子女穿上制服， 让他们亲身体验父母平日的工作， 从而密切了酒 店、员工及员工家属之间的关系，同时也提升了员 工的满意度。 二、万豪与其他企业的比较 （一）管理手段 根据翰威特的调查研究，员工的敬业度是最佳 雇主评选的重要标准，从近三届最佳雇主评选的结 果来看，前十位中国最佳雇主员工的敬业度都超过 了80%，而其他参评企业基本徘徊在35%50%之 间，最佳雇主的员工敬业度远远高于其他企业。 万 豪集团与其他酒店在管理手段方面的差异如表1 所示。 （二）员工稳定性 近年来，我国酒店业一直处于“入职门槛低、 福利待遇低、社会地位低”的状况，严重影响了该 行业的就业吸引力。 社会上一些人对酒店业存在 偏见，导致酒店业出现人才捉

6、襟见肘的现状，员工 流动率一直远高于其他行业。因此，保持员工队伍 的稳定性是酒店业人力资源部门面临的一大难 题。 万豪集团与其他酒店员工稳定性的差异如表 2所示。 （三）员工培训时间 万豪集团非常关注员工今后的发展，并乐于为 他们日后的发展进行投资，他们相信对员工进行培 训投资会实现双赢：员工得到了自我的提升，企业 也赢得了人才的聚集与忠诚。 因此，他们在员工培 训方面不遗余力，舍得投入大量的时间对员工进行 培训。 图1对万豪与其他酒店在员工培训时间方面 的差异进行了比较。 序号比较项目 最佳雇主 达到比例 其他企业 达到比例 1设立高绩效目标100%80% 2进行有效的绩效指导90%52% 3合理的评估和奖励机制90%44% 4保持信息的透明度100%43% 5引导员工了解未来发展所需的关键技能75%46% 6为员工提供成长机会100%62% 7员工清楚如何为企业的经营成功做出贡献87%57% 8不遗余力地关注人才100%65% 表1万豪集团与其它酒店管理手段比较 58- 案例研究Case Study 比较对象工作时间 一线员工 所占比例 主管或领班 级所占比例 部门经理级 所占比例

7、 最佳雇主112个月70%5%5% 对照组112个月85%30%15% 最佳雇主1336个月15%5%5% 对照组1336个月10%60%65% 最佳雇主3760个月5%75%30% 对照组3760个月4%5%15 最佳雇主61个月10%15%60% 对照组61个月1%5%5% 表2万豪集团与其他酒店员工稳定性比较 三、万豪的管理理念 （一）企业文化和管理理念的传承 具有80多年发展历史的万豪集团积累了丰 富的管理经验，并形成了其独特的企业文化，即对 人才的高度重视和对服务品质的不懈追求。同时， 在万豪集团的发展历程中， 这种企业文化和管理 理念得到了很好的传承与延续。 在集团漫长的发 展历史上只出现过两个主席， 他们的经营思想和 管理理念保持着高度一致， 使整个集团的发展能 够始终朝着一个共同的目标前进， 这在酒店业发 展史上是非常难得的， 也是万豪集团在世界范围 内取得成功的重要原因。 万豪集团于1995年正式 进入中国内地市场， 比最早进入中国市场的半岛 集团整整晚了17年。 如今，中国市场已经成为万 豪集团在亚太地区最重要的市场。 万豪将它优秀 的企业文化和先进的管理理念带到了

8、中国， 并且 得到了继承和发扬。 （二）视人才战略为企业发展核心战略 万豪的管理者坦诚地表明：“我们与众不同的 地方就在于人才战略”。 集团创始人威拉得 马里奥 特（Willard Marriott）不止一次地说过：“人才的 发展、 忠诚度和团队精神永远都应该被放在第 一位。” 万豪集团始终认为，只有呵护好雇员，雇 员才会更好地呵护客人。 其旗下的世界顶级品 牌丽思卡尔顿（RitzCarlton）更是提出了“我们 是为绅士和淑女提供服务的绅士和淑女” 的服 务理念， 把对员工的尊重、 呵护体现得淋漓尽 致。 在整个人才战略中，全面、完善的培训体系 是核心。 万豪就如同一所学校，不仅注重人才的 使用，更重视人才的培养，周密的培训计划和丰 富的培训内容以及大量经费的投入在业内都是 首屈一指的。 员工在这所学校里可以不断学习并成 长起来， 为自己的职业生涯发展奠定良好的基础。 此外，富有竞争力的薪酬也是万豪集团能够留住人 才的重要原因。 （三）谨慎选择合作伙伴，不盲目扩张 随着我国经济的快速发展， 各酒店的大举扩 张已经成为业内的普遍现象。 与其他酒店集团相 比，万豪扩张的速度不是很快，但在

9、中国市场上的 品牌知名度和美誉度却很高， 这与它选择合作伙 伴的原则密切相关。 为了使集团的管理理念能够 得到很好的贯彻和执行， 万豪在选择合作伙伴方 面非常谨慎，始终恪守自己的原则：首先，对方必 须认同万豪集团在人力资源管理如人才招聘、培 训以及人才发展的理念， 否则即使对方条件再优 越，也不会进行战略合作。 其次，选择那些能够长 期合作的伙伴， 万豪和酒店业主的合作期至少是 5年。 事实证明，万豪的发展策略是正确的。 同样 是美国的酒店管理集团， 希尔顿集团就因为没有 审慎地考虑合作方对自己管理理念的认同度而不 得不频繁地更换业主，从而影响了集团的健康 发展。 （四）运用先进技术手段选拔最佳员工 为了准确地选拔到能够融入品牌文化的人 才 ， 万 豪 聘 请 著 名 的 人 力 资 源 公 司 盖 洛 普 （Galuup） 开发设计了“QSP（Quality Select Process质量选拔程序）测试”。 该测试按照级别 分一般员工、管理级、经理级、总监级，所有来 万豪应聘的员工经过最初的面试后都必须进 行该测试，如果没有通过，即使应聘者再优秀，也 不会被录用。该测试系统每套有50-60个题目，涉 及1011个不同方面，分别测试应聘者的学习能 59- 2011年第10期中国人力资源开发 力、服务意识和能力、处理突发事件的能力、协调 能力等。每套测试题目会根据部门、级别的不同而 有各自的内容和侧重点。在开发这套系统的时候， 统计了所有员工的测试结果， 把表现好的员工和 表现不好员工的测试结果分别归档， 并把中间部 分进行量化，形成一个标准的曲线图，将新员工的 测试结果与其进行对照， 越接近说明员工越符合 酒店的要求。 在员工晋升、转岗时，同样需要通过 此项测试。该项测试还能够发掘员工的潜能，为职 业生涯规划提供帮助。 四、管理启示 （一）重视员工在企业中的地位 区别于其它生产型企业， 人力资本是酒店企 业最重要的资本。服务人员是服务产品的一部分， 是客人评价服务质量的重要依据， 对于企业有特 殊的意义。 管理者要树立“员工第一”的企业理念 并在实际工作中贯彻和执行， 而不能仅仅停留在 宣传口号上。而在国内许多酒店，一些管理者的等 级观念非常强，把自己当成指挥者、控制者，把员 工当成工作的机器， 管理者和基层

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