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战略性人力资源的系统整合与管理(学员版)

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  • 卖家[上传人]:管****问
  • 文档编号:84791027
  • 上传时间:2019-03-04
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    • 1、战略性人力资源的 系统整合与管理,课程要求,全心投入,互动参与 认真准备,勤于思考 系统掌握,重点深入,课程目标,通过本课程的学习,要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践,懂得从战略的角度思考人力资源管理问题,掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法,懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成,学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,问题的提出:中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期,1、从机会导向转到战略导向(产业升级与战略转型) 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重(量利平衡,从结构优化要效益) 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理(跑马圈地与精耕细作,猎手与农夫) 4、企业家个人的成功转向团队的成功(创业型企业家与接班人,企业家与职业经理人,人治与理性) 5、从依赖潜规则走向阳光规则(创造阳光利润,享受坦荡生活) 6、从点的创新走向系统创新(系统变革与创新能力的提升,企业整体竞争能力的提升) 7、从依赖单一资源到学会整合资源(经营资源,基于价值链的产业整合) 8、从本土化走向国际化(国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源

      2、),企业家要完成基于战略的系统思考,企业的使命追求与愿景; 企业未来的发展方向(行业选择)与战略目标; 企业在产业价值链中应处的位势,以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式; 企业如何培育自己的核心专长与技能(企业靠什么去赢得这种竞争优势); 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源,以及如何配置资源; 企业的战略转型将面临哪些系统问题,如何进行系统变革与创新,中国企业人力资源面临三大转型,从机会导向到战略导向 从个体能力到组织能力 从业余选手到职业选手,从机会导向到战略导向:,将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力,以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 现状是:基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失:企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力,人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。 如何提升企业的人力资源的战略管理能力,从个人能力到组织能力:,优化与创新人力资源管理机制与制度,提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力,确立企业管理的整体竞争优势。 现状是:基于系

      3、统效率的困惑:人力资源管理“头痛医头,脚痛医脚”,改革多动症。人力资源专业职能模块,各自为政,人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接,人力资源机制、制度不配套。 通过人力资源的系统变革与创新,提升企业人力资源整体竞争力,通过企业人力资源管理的专业化与职业化,提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化;通过人力资源管理的精细化与精益化,提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。 现状是:人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放,管理成本居高不下,冗员与人才短缺并存,企业选人盲目,缺乏胜任能力模型(素质模型)的牵引,使用与培养人才的投机心态,核心人才流动率过高;人与岗位不能匹配,员工适岗率低;个体能力强,但团队绩效差,难以形成互补型人才团队。 如何提升企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。,从业余选手到职业选手:,第一单元:企业可持续发展与人力资源 第二单元:基于战略的人力资源系统构建 第三单元:人力资源管理者的角色与职责,课程内容,第一单元: 企业可持续发展与人力资源,可持续性发展的基本含义: 活下去基业常青 要活得好做大做强,企业的四种境界:

      4、持续发展是根本,做活,现金流收入,业务/客户,做大,规模,扩张,做强,核心能力,精益管理,做长,时间考验,文化/信仰,一、企业可持续发展与人力资源,(1)理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。 愿景:企业渴求的未来状态,即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观:企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,案例:从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要,中国电信文化 三星文化 蓝巢哲学 东风日产管理公约,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,6个基本做法:,对过去的优秀文化沉淀进行总结与提炼,对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新,对当前重大(战略性)问题的解决提供导向,为支撑未来发展补充新元素、新内涵,集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法,对具有典型特色的文化表现因素做美学抽

      5、象,企业文化构建的方法论(6个基本做法+3个基本步骤),3个基本步骤:,企业文化诊断,文化诊断报告,企业文化的文本化,结构 意象 表达 诠释,文化文本,企业文化建设机制设计,企业文化培训教材 企业文化制度化设计 企业文化管理体系设计 等,(2)可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚,1、企业的可持续发展的理念与现实依据,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,2、企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,如何经营人才?,员工是客户,要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服务,满足不同层次不同员工的需求,提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式(包括:机会、职权、工资、奖金、

      6、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等)。 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本,尊重人性,承认人的价值 贴近客户,有效沟通,人力资源管理要为员工创造价值,为企业创造绩效 人力资源管理者要成为“工程师销售员”,人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本,企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主,思考,1、什么是核心能力 有的学者把核心能力的特征归纳为: 学不到,即核心能力具有不可模仿的特性; 买不来,即核心能力具有不可交易的特性; 偷不走,即核心能力具有不可转移的特性; 拆不开,即核心能力具有不可分割的特性; 离不了,即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”: 应该具有但是目前还欠缺的一点; 比别人多的那一点; 比别人抢先的那一点; 比人家独特的那一点; 比人家好的那一点。,二、企业的核心能力与人力资源,企业核心能力的四大特征 第一,价值性(Valuable):价值收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。收益成本之比越高,它对企

      7、业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二,独特性(Unique):一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。,2、核心能力的特征,第三,难模仿性(Inimitable):核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿,至少在短期内难以模仿。 第四,组织化(Organized):核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,2、核心能力的特征,对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋 要强调两点: 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势,而不是短期竞争优势。 由于核心能力的存在,经济学家的均衡利润理论在这里将失效,企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。,企业的核心能力,3、企业核心能力与人力资

      8、源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么?,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触? “员工的行为方式是否正确?”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争?”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?”,执行,规划,(1)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训,重点培养,关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策,为能力付薪,a,(2)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(Snell原图),员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,(2)企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能(核心人才创造核

      9、心能力),支持战略目标,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,成功关键界定法(通过对企业战略目标、关键成功因素的理解,以及工作难度的判断,确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才),3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,(3)企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合,互补型人才团队的建设,组织内各种技能的整合与管理,形成团队与组织核心能力(毛泽东与周恩来张瑞敏与杨绵绵的领导层二元结构)。 学习型组织的创建与知识共享系统的建设,驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。 认同组织文化,目标一致,各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分(江苏电力职类职种划分报告(节选).ppt),XXX个职位,(4)分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc,案例:,三星的人才第一主义 麦当劳不用天才的用人机制,第二单元: 基于战略的人力资源系统构建,以培育与强化核心能力为目标,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现 职业生涯发展,核心人才,核心能力,素质模型,核心技能,.,核心人才与素质,华夏基石人力资源管理系统模型 基于职位+能力的

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