医院管理案例：基于人才树梯队的科研能力培养

1、基于“人才树”梯队 的科研能力培养 无锡市第二人民医院,前言,无锡市第二人民医院自2009年起，以树形结构为理论基础，按照医学人才成长规律，创新性地提出并实施医院“人才树”工程，即：建立人才“基底-树干-树冠”三级培养体系，该项目曾荣获2013年度“亚洲医院管理人力资源项目卓越奖” 。我们根据人才培养梯队构架，创新培养模式，分层次培养科研人才，为医院可持续发展提供有力保障和创新动力。,目 录 一、医院简介 二、项目背景 三、项目实施 四、项目成效 五、项目创新点,一、医院简介,无锡市第二人民医院成立于1908年，前身为美国圣公会 “普仁医院”，百年名院。,IHF国际医院管理大奖,二、项目背景,从2009年起，医院创新性地引入树形结构理论和职业路径理论，构建了人才“基底树干树冠”三级培养新体系，首创“人才树”工程，并获2013年“亚洲医院管理奖”。,Exploration on Construction of Hospital “Talent Tree” Project 构建医院“人才树”工程的探索,我院发表的关于人才树工程的SCI文章和获得中国医院协会“医院科技创新奖”,医学人才群体的

2、分布，像一个“树”形结构分布状态，既有位于“基底”的新职工和初级职称人员，也有着成长为“树干”的技术骨干，同时也有着发挥着其影响力的“树冠”型的学科带头人。这三个方面的人才是构成医院人才结构的主体，缺一不可。 我们根据院内科研实际水平和情况，为各层次的人员制定不同的科研培养目标。,“基底”人员是指新职工、初级职称和普通的医务工作者，这类人群科研能力薄弱，缺少科研相关方面的知识。科研能力的培养重点夯实科研基础知识和技能。,“人才树”各梯队科研能力分析,“树干”人员为技术骨干、后备学科带头人等，这类人员有一定的科研基础，但需要医院搭建成长阶梯，提供学习发展机会，进一步提升科研能力和水平。,“树冠”人员为学科带头人，这类人员科研能力较强，此期科研想更上一个高的台阶，会遇到发展“瓶颈”，需要医院支持，借外力助推。,分层次制定科研能力培养目标,三、项目实施,1.3 以学促进，共同成长 我们不定期安排各类科研培训机会，包括论文写作、实验操作、申报课题技巧等各类科研讲座，轮流安排大家去转化医学中心学习，了解和掌握实验室基础知识和技能。我们开展“育箐”工程，以党建带青建，党员一对一带教，鼓励大家参与到

3、数据收集、论文撰写、调研分析等基础科研工作中。,近五年，新职工获得市及以上的科研立项共28项，参与并获得市及以上的科研奖项共计17项；发表SCI、中华、核心、统计源论文共计115篇。,2、树干人才科研能力培养 2.1 “人才树”接力行动 把过去有所忽视的中坚力量列为医院人才培养的重点，采用与以前不同的方法进行培养。2013年起医院以“树干”为抓手，每年遴选35岁左右、副高职称以上的硕博人员作为进入“人才树”接力行动培养人员。,2013-2014年，第一批助推行动人员获得省市及以上科研立项25项，同比增长23%；获得省市及以上科研奖项15项，同比增长18%；发表SCI、中华、核心论文95篇，同比增长35%。,2015-2016年，第二批助推行动人员获得省市及以上科研立项28项，同比增长10.7%；获得省市及以上科研奖项19项，同比增长21%；发表SCI、中华、核心论文112篇，同比增长15%。,2.2 设立“科研岗”工作机制 我们利用转化医学平台，设立科研岗工作机制。临床人员可以根据自己科研工作任务、申报课题奖项、实验基础等情况，暂时脱离临床工作，申请到科研岗进行科学研究。在科研岗工作期

4、间，工资奖金待遇一律照常，并适当给予进岗补贴，科研产出另外给予科研奖励。每年都有近20名临床科研人员申请进岗学习。科教科、转化医学中心制定了进出岗流程、进岗协议、出岗考核等规章制度，确保进岗科研能出实效。,制定科研岗相关管理制度,严格出岗考核，加强岗内监督,3、 树冠人才科研能力培养 3.1借外力促发展 医院通过合作研究、联合育才、邀请特聘等方式，先后与多家国外著名医学要就机构建立畅通高效的学术交流关系。开展各级各类课题合作研究，对外部人才形成“筑巢引凤”的作用。 在转化医学中心设立“海外专家工作室”，为全院乃至全市医学科研新技术、新项目的开发和引进构筑了优质的平台。,3.2 科研积分测评 医院为全院职工建立科研档案，制定无锡市第二人民医院科技项目积分标准，我们根据不同科研项目予以评定分类，分为九类：论文发表、科研立项、科研获奖、学术交流、学习培训、学会任职、杂志编委、荣誉称号、研究生导师，依据不同类别不同等级进行评定积分。每年的科研积分都会在科技创新大会和院内网上公示，排名前十人员，评选出院“科技之星”。 这种“晒成绩单”的做法，对学科带头人是一种不小的促进。,3.3 推行年薪制薪酬

5、改革 医院对学科带头人实行“年薪制”，确定一系列准入机制、管理及淘汰机制。实行每年考核，考核重点包括科研成果的获得，充分发挥分配的激励功能，最大限度调动了学科带头人群体的科研积极性。,四、项目成效,01,02,担任管理岗位：五年来，一批医学人才走上管理一线岗位，其中走上一级科正主任3人，副主任19人，占全部后备人才的44%。,提升科研能力：通过五年多的科研能力培训，医院培养了一批科研人才，医院共获得各类国家、省、市科技类成果奖45项；江苏省医学新技术引进奖61项；国家自然科学基金等国家级立项课题9项，省、市各类科研立项课题188项。作为主编发表医学专著8部，发表专业论文5618篇，其中SCI收录248篇，中华级380篇、国家核心期刊716篇。,带动个人发展方面,带动科室发展方面,带动科室发展方面,十二五.十三五科教强卫工程对比,省科教强卫工程 十二五十三五对比,市科教强卫 十三五获批项目数,五、项目创新点,项目创新点,1、细化培养对象，培育 “人才树”梯队,科研能力的培养，不能所有人一概而论。“人才树”的科研能力培养既要“人才树”工程相衔接，又要为后续的人才培养计划做铺垫。我们根据医院

6、“人才树”工程培养构架，分层次、分梯队逐层培养科研人才，让培养对象层次更清晰，目标更明确，这样效果才能更突显。 医院希望通过培养计划，让更多的医学人才更多地向临床技术上、向科研成果的高标准上、向转化医学平台的搭建上引导。,2、细化培养目标，提升科研能力水平,不同层次的人才，科研创新能力也是不同的。在细化培养对象后，更要细化人才的目标定位。按“树基-树干-树冠”不同层次制定培养目标，考核指标，激励措施，才是提升科研能力水平基本抓手。,培养方式的个性化、多样化是科研人员主动参与的重要因素。针对每个层次科研能力的薄弱环节和学习需求，制定个性化的培养方式。 创造一个适合人才发展，人人争先向上的氛围，创造同等的发展机遇和同台竞技的机会，激发医学人才的创新活力，使他们成长为各自学科的技术骨干和接班人，成长为临床技术、科研能力、教学水平过硬的复合型人才。,3、注重培养创新，培养方式个性化,适宜的激励措施能充分调动广大科技人员积极性，激发广大科技人员的学习热情，使他们变压力为动力，积极主动投入到科技活动中。一方面要让他们明晰自己的奋斗目标，以及实现目标的方法和途径，另一方面，要建立完善的激励机制，增加目标的吸引力，和自身成就感，实现目标的可能性很大的情况下，才能促使他们用尽全力去拼搏。,4、注重培养实效，加快人才梯队构建,感谢聆听,

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