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[经管营销]一天大班公开课讲义学员版kpi设计与绩效问题分析2011517

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  • 常见问题
    • 1、,KPI,KPI实战训练,绩效管理推行的三个难点,怎样让大家接受认识的问题; 文化问题; 目标设定的问题; 经理人的素质与认识; 公司政治因素; 考核什么方法问题; 考核的方式方法选择的问题; 关键业绩和非关键业绩的问题; 短期利益和长期利益的问题; 短期考核和长期考核的问题; 长期目标与短期目标 以事实为评价还是以感觉为评价的问题; 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化; 推行的问题; 战略问题; 激励方向的问题; 与奖金挂钩的问题; 怎么操作才好管理基础问题; 信息系统问题; 信息提供问题; 报表系统与财务系统; 计量仪表问题;,您用的是何种绩效管理的方法?,模糊感觉判断法 德能勤绩; 问题事件检验法 对事件的评价; 工作事件检查法对事件的评价; 行为锚定法根据工作行为评价; 配对排序法两个两个比较; 强行排序法; 360度评估法; 工作标准考核法工作标准有无达到; KPI法关键业绩指标考核; 述职报告考核法; 行为与结果的争论;,什么是目标?,目标的定义:想要达到的目的和境界,什么是指标?,指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定

      2、 指标具有极性; 指标是可以进行分解的; 成本效度区分度的问题; 指标的可控性; 某企业的考核指标;,指标的类型,财务指标与非财务指标; 超前指标与滞后指标; 定量指标与定性指标; 时点指标与时期指标; 总量指标与相对指标; 平均指标与标志变异指标; 短周期指标与长周期指标; 结果指标与过程策略指标;工作计划类指标;,指标的单位,实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算; 无名数,有名数;,指标的分解与落实,三只老鼠的故事; GMP的失败; 到底谁应该签字? 库存降低了,为什么成本确提高了?,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法: 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型:一级KPI=二级KPI+(*)二级KPI+(*); 不太密切型:一级KPI二级KPI+(*)二级KPI+(*); 逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上

      3、下级指标的函数关系,指标的分解,步骤: 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的,这个意义可以体现为; 针对公司的具体情况的意义; 目的明确,本身具有操作性的意义;,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关; 行动计划可能有多种方案,选择最适合的策略,制订指标; 行动计划是变化的,当行动计划变化时,指标也进行相应的变化; 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候,可以将计划分解成若干段,设置目标;,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人,责任人不明确,考核很难进行,所以,要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标,如果由不同的人负责,会相互影响。如果是出于分权的考虑,可以由不同的人负责,如果不是出于分权的考虑,可以由同一个人负责; 当指标不能落实到具体的个人的时候,出现很多人相关的情况: 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责,但对于其中的一些人来说,不是重点,就不能作为他的KPI来进行衡量 ; 2、如果有些指标是

      4、由很多人负责,说明组织结构设置存在问题,但是由于组织结构的形成有其历史原因,可以分开; 3、当每个人都对该指标有影响,任何一个人都无法单独负责的时候,可以采取轮流负责;,他们的KPI为什么有这么大的区别?,LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率; 供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时,合理,质量 合格率,设备完好率,工艺稳定; 工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例; 培训时间;,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,指标的定义,富商的儿子; 设备利用率可以超过100嘛? 离婚率有那么高吗? 行业的排

      5、行榜; 烦恼的HR经理; 政府的考核指标; 麻烦的跑冒滴漏率; 他们怎么对不上?(套、件) 我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,目标的制订,SMART原则; 历史资料积累; 现实情况预测分析; 标竿学习; 联合基数确定法 情景剧;,目标的设定讨论,小李是A公司业务经理,小李正在为下属如何分解指标而发愁,今年,上级领导要求小李所属的部门增长10,对于增长目标,小李心里有底,但是,如何公平合理的分配目标呢? 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品,但是三个人所处的销售区域各不相同,每个区域的竞争对手情况也不一样。并且,公司今年着重开发乙丙所处的区域,对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外,甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标,需要综合竞争、资源、能力几个方面,操作不好,会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡,进而影响三人的工作积极性。,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标之间如何组合?,怎样评估布匹的质量呢? 1、布匹的重量越轻越好; 2、布匹的柔韧性越强越好; 3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合;A+B+C 缺一不可的组合;A*B*C 混合型的组合;(A+B)*C 特殊的类型(A+B)*C-D 主基二元类型(A+B)C(+-)D(0),考核的周期问题,频率太高的问题; 频率太低的问题; 年度成绩是季度成绩的加总嘛? 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢?,考核的周期问题,短指标与长指标; 业务类型与考核周期; 不同的职务职能类型; 不同的管理层次;,反思,只有关键业绩指标就可以了吗? 指标多了操作性不好怎么办? 财务经理应该如何评价?,什么是主基二元法?,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求 要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想; 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理; 主要绩效与基础绩效的管理方法; 主要绩效与基础绩效的计分方法;,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国; 李广为什么难封? 陈纳德的绩效奖金; 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配; 三个平衡; 顾问公司的绩效奖金; 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题; 绩效工资的比重问题;,

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