广告策划精品案例—苹果公司战略研究

1、苹果公司战略研究,战略分析,公司简介,五力模型,产业环节因素,1,2,3,4,ROAD MAP,公司简介,苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ：AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）， 2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为7.96%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod、Macbook、Macbook Pro和数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。,苹果的历史,苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫沃兹尼亚克 和Ron Wayn在 1976年4月1日创立。1975年春天，Apple由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的Apple。 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资Mike Markkula的92000美元。,苹果公司通过 Apple II在七十年代引发了个人电

2、脑革命，Macintosh的推出在二十世纪八十年代又彻底改造了个人计算机。通过其创意性的硬件、软件和 Internet技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家及普通消费者。,1985年夏天，30岁的乔布斯被赶出了苹果，不久后他开始二度创业，公司名字就叫Next(“下一个”) 。此后，苹果公司在十年内换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元。1996年和1997年上半年，苹果共亏损16亿美元，以至于原本有意收购它的SUN公司选择了放弃。由于操作系统兼容问题，以及价格居高不下，虽然产品本身没有问题，但没有得到普及，只有少数处理图形界面的设计师依旧使用着苹果电脑。,闭门思过中的乔布斯,1997年，苹果收购NEXT，并由此实现乔布斯的回归。此后，苹果进入了新的高峰。苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。 Think Different是苹果电脑公司的口号，也是每一个人的权利，它是苹果公司为所有的个人所提供的生活理念。 苹果不再边缘，它已经开始步入主流!,苹果的历史,T

3、opic 1,1984,2001,What is the next?,2007,产品时间线,五力模型,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,Apple,供应商讨价能力,现有竞争者,潜在竞争者,消费者讨价能力,替代品,五力模型,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,现有竞争者间的竞争,在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。,五力模型,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,潜在进入者,由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市

4、场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。,五力模型,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,替代品,作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的乐pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。,五力模型,Topic 1,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,供应商讨价还价能力,苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。,五力模型,Topic 1

5、,Topic 2,Topic 3,Topic 4,Topic 5,购买者讨价还价能力,苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家Apple Store开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一时间买到苹果的新产品。,五力模型,代替威胁,1.Meizu miniPlayer 来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外观、支持视频播放，屏幕细腻 2.创新Zen V Plus 比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当然还有图片/视频播放功能 3.iRiver T10 53小时播放时间iPod只有14小时,产业分析,基本战略,产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。 总成本领先：产品利润空间小，价格弹性高；现有企业之间的价格竞争非常激烈；短期内创新难度大；现有市场份额大 重点集中战略：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫乔布斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。,基本战略,从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 ： 数字音乐播放器市场 ：时尚设计风格和易用功能性统一 音乐零售市场 ：不断完善的软件功能、超过万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术 数字音乐播放器音乐零售（IPOD&I-TUNES）：苹果的最大优势则在于IPOD与I-TUNES的无缝对接，I-TUNES的同步功能,基本战略,苹果IPHONE的成功来源于多角度差异化组合 ： 产品差异化：以多点触摸屏取代传统手韧键盘 性能差异化：IPHONE的配置远远高于竞争对手 操作系统差异化 ：IPHONE采用的MACOS运转迅速，界面华丽，操作简便 渠道差异化：苹果将在线商店的差异化组合模式复制在其上 服务差异化：工作娱乐功能兼备且都达到极致,SWOT分析,国内产业环节因素,根据以上分析，绘出21世纪初中国手机、电脑行业的战略群体图。,

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