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2011版班组长管理手册(基层工作心得总结)

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  • 卖家[上传人]:tian****1990
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    • 1、如何做杰出的班组长,主讲人:真理,班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。,3.班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括以下几个方面。,PDCA问题解决的流程,第一个为什么:为什么停机了 ? 机器过载,保险丝烧断。 第二个为什么:为什么会过载 ? 轴承润滑不够。 第三个为什么:为什么润滑不够 ? 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么:为什么机油泵抽油不够 ? 泵体轴磨损。 第五个为什么:为什么泵体轴磨损 ? 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么:为什么金属屑被吸入泵中 ? 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的

      2、关键;管理人员在安排部下工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到:,调动每一个人的积极性:,1、赋予动机; 2、经历促成长; 3、评价反馈;,我 要 做,要 我 做,制度,如何辅导下属提升绩效,下属何时需要培训与指导 现场多技能管理表 3.工作教导四阶段 4.教导的技巧,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候; 改变作业方法(工序、材料)的时候; 存在安全作业隐患的时候; 新工人,第一次上岗的时候; 岗位变换的时候; 生产空闲时; 新产品投产前; 新制度推进时; ,文员:“我可否与你谈一会?” 经理:“什么事?” 文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.” 经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.” 文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?” 经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.” 文员:“你指范主管吗?” 经理:“我当然是指范主管.” 文员:“她今天请了病假.” 经理:“你没有其他工作做吗?” 文员:“没有,范主管不在的时候,我们便

      3、不知道要做什么.” 经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.” 这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆? 你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?,案例:,现场多技能管理表,实习期,熟练期,教练期,第一阶段 作好学习的准备,创造融洽的气氛 说明作业内容 确定学员对该作业的理解程度 调动学习积极性 使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范 强调要点 耐心指导 不能超越学习者的理解能力,第二阶段 操作示范及说明,第三阶段 实际操作,操作有误及时纠正 让学习者一边操作一边说明 再次操作,并强调要点 直到会操作为止,在现场时操作 指定不懂时可询问的人 经常确认 造就乐于提问的氛围 逐步减少指导的次数,第四阶段 指导之后认真观察,你的公司将会更换生产设备,供应商愿意提供两个免费的名额,让你公司派员去接受一个星期的培训。公司让你决定受训的人选,而这两人受训完毕后,须再指导其他同事。 除了你自己外,你有两个人选。第一位是李先生,他是最资深的员工,经常自许为“老大哥” ,但性格比较保守。 另一位是李小姐

      4、,她在公司的资历只有三年,但是为人聪明,有上进心,吸收新事物的能力极强。 请问你会选择哪位接受训练?为什么?这样选择有哪些好处和坏处?,教导的技巧,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,指导标准化的程序有二:,状况标准化:状况分类、判断重点及处理对策。 流程标准化:列出步骤、重点、理由。,工作分解,步骤 : 切分成几部分 重點 : 說明每个步骤的重点 理由 : 为何要这样做 註: 所谓重点是关系到安全, 成败,易做但容易疏忽的部分,独特的管理模式,麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式,这套管理模式具有鲜明的独特性。 不用天才与花瓶 (从零开始) 没有试用期(3天) 培训模式标准化,一对一训练,贯彻麦当劳QSC&V黄金准则,在职培训与脱产培训结合,严格的检查监督制度,一是常规性月度考评 二是公司总部的检查 三是抽查(在选定的分店每年进行一次),第一部分:班组长角色定位,1、班组长的角色认识 2、班组长的职责、权限、义务 3、班组长应具备的能力 4、班组长常见的问题(失败案例),岗位责任制内容:,1、岗位责任制; 2、 交接班制度; 3、巡回检查制度; 4、设备维修保养制,

      5、5、 质量负责制; 6、 岗位练兵制; 7、 安全生产制; 8、班组经济合算制。,二、现场管理的内容和达成目标,车间现场管理者的工作,是将生产资源投入以生产出成品的管理。,人员,材料,机器,方法,检测,质量,成本,交期,保全情况良好,用我们的手保 护我们的设备, 实现设备的良 好运行。,用“正确的生产管理”改善 和改变工厂,树立“虽小也 要创世界一流”的目标和信 心,车间之间的协调,把实现顾客的满意 作为目标,以“下 一道工序是前一道 工序的用户”的认识 为纽带,推进车间 之间的协调。,个别作业的改善,让每个人都成为能 手。提高个人的改 善意识和改善技巧。,根基的改善,5S、直接去现场、 直接接触物品。直 接正视现实、目视 管理、摒除浪费。,成本大幅度降低的总体实现,通过VA/VE从设计开始进行修 正。改变工序的组织结构。从 上游到下游进行整合。,品质管理、品质保证,改善质量,提供质量 保证。它与实现顾客 的满意、缩短交货期 和降低成本密切相关。,确保/缩短交货期,建设一个灵活的生产 管理体系和“眼睛看 得见的工厂”。,压缩库存,确保必要 的库存, 对于无用 的则彻底 摒弃。,三、现场

      6、管理意识,不当的管理意识: 只要认真,工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的(没有标准化意识)。 按计划完成生产就行(没有不断改善的意识) 5S没有生产重要,正确的现场管理意识,三现主义:现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法 三现主义的核心是态度,服务现场的态度,支持现场的态度,培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。 案例: 一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场(各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所)一到两次,每一次的巡视都要求部门有关负责人(不一 定是部门第一把手)陪同,发现现场问题,了解员工工作状态,并即时约定解决问题的时限等。,四、现场管理方法- 5S管理,5S管理:整理、整顿、清扫、清洁、素养 6S管理=5S+安全,现场管理的基础: 5S 活动,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称5S。,对5S的错误认识,1、5S简单,不就是搞搞卫生吗? 2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系? 3、5S那么简单,何必兴师动众,找几个人做做就行了 4、整理、

      7、整顿能生产出更多的产品吗 5、我们已经实施5S了,问题不大 6、生产太忙了,哪有时间做什么 5S 7、就是我想做好,别人也未必 8、5S日本企业能成功,我们不可能成功 9、为什么要作清扫,它马上就又会脏的,错误认识!,1、品质: A:按标准作业书的标准要求作业; B:进行工序分析,预防不良发生; C:尽可能改善工序布局,提高工序能力; D:将以往的经验、教训,反馈到新机制里; 2、降低成本: A:在标准工时内,完成生产数量; B:减少材料、设备的在线库存量; C:进行经济动作分析,减少作业工时; D:杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为;,四、现场管理工作的主要事项:,3、确保交货期: A:合理排班,严格进度管理; B:适当调节工序,平衡工时; C:及时了解确保材料准时到位; 4、确保人身安全: A:强调安全规定,严肃违规违纪考核; B:定期检查各种安全防护措施有无失效; C:发现异常第一时间内组织处理,并立即向上司报告; D:对周围的照明、温湿、噪音、气味等要求反应敏感; 5、提高士气: A:制定鲜明的奖惩制度,鼓励提合理化建议; B:以身作则,率先示范,发挥领导效应; C:关心部署身心健

      8、康,维系良好的人际关系; D:鼓励部署自修求进,相互学习,并适时奖励; E:带头推进5S活动;,A. 等待的浪费; B. 搬运的浪费; C. 不良品的浪费; D. 动作的浪费; E. 加工的浪费; F. 库存的浪费; G. 制造过多(早)的浪费;,6. 认识七种浪费:,1、新人需要耐心指导: 第一步:消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题,打消新人的紧张心理,心里一旦 轻松,培训也就成功了一半。 第二步:解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明,待对方大致有印象后,实际 操作一遍做示范。 第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后 在一旁观看新人单独做。 第四步:确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求; 2、能否一个人独立工作; 3、有无其他偏离各种规定的行为;,(一)人員管理,五、现场管理的基本内容,2、发出指令不可抽象: 没有具体内容的指示,使部下无所适从,要么不去做, 要么靠自己的想像发挥来做,必然导致作业结果出现 偏差; 出指示要有6W2H(何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何H

      9、OW、 成本MUCH)方面 的具体内容,这样作业人员才知道自己的作业目标是什么 3、注意缺席顶位: 有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的有 效方法之一,并要对顶位工序重点确认。,奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一,奖励优秀的人员,是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证,也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,4、建立鲜明的奖惩制度,惩罚,奖励,百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多,管理职务不同,巡视的次数、范围、视角都有所不同,但巡视的目的却是相近的,一般来说, 巡视有以下几种目的: 1、确认管理结果; 2、可以把握真实情报; 3、可以发现新情况; 4、增进上下级的沟通;,5、要经常巡视:,巡视时要注意: 1、要有问题意识; 2、要有敏锐的洞察力; 3、要真实地记录一切;,1. 做好品质,要有三“要”: (1)、要下定决心: 上至最高管理者,下至每一个基层员工,都要下 定决心,提升品质。 (2)、要教育训练: 有决心还要具备能力,能力则来自于不断的教育 训练。 (3)、要贯彻执行: 全体动员,进行品质活动。,(二)品质管理,u 要确保产品的品质,每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围,还要让后工序满意,由前到后,每一个品质项目连环相扣,从而使产品品质最终得以确保,具体做法有三点: 1

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