2011版班组长管理手册(基层工作心得总结)
131页1、如何做杰出的班组长,主讲人:真理,班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。,3.班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括以下几个方面。,PDCA问题解决的流程,第一个为什么:为什么停机了 ? 机器过载,保险丝烧断。 第二个为什么:为什么会过载 ? 轴承润滑不够。 第三个为什么:为什么润滑不够 ? 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么:为什么机油泵抽油不够 ? 泵体轴磨损。 第五个为什么:为什么泵体轴磨损 ? 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么:为什么金属屑被吸入泵中 ? 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的
2、关键;管理人员在安排部下工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到:,调动每一个人的积极性:,1、赋予动机; 2、经历促成长; 3、评价反馈;,我 要 做,要 我 做,制度,如何辅导下属提升绩效,下属何时需要培训与指导 现场多技能管理表 3.工作教导四阶段 4.教导的技巧,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候; 改变作业方法(工序、材料)的时候; 存在安全作业隐患的时候; 新工人,第一次上岗的时候; 岗位变换的时候; 生产空闲时; 新产品投产前; 新制度推进时; ,文员:“我可否与你谈一会?” 经理:“什么事?” 文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.” 经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.” 文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?” 经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.” 文员:“你指范主管吗?” 经理:“我当然是指范主管.” 文员:“她今天请了病假.” 经理:“你没有其他工作做吗?” 文员:“没有,范主管不在的时候,我们便
3、不知道要做什么.” 经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.” 这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆? 你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?,案例:,现场多技能管理表,实习期,熟练期,教练期,第一阶段 作好学习的准备,创造融洽的气氛 说明作业内容 确定学员对该作业的理解程度 调动学习积极性 使学习者处于正确的位置,主要阶段逐步说明、示范 强调要点 耐心指导 不能超越学习者的理解能力,第二阶段 操作示范及说明,第三阶段 实际操作,操作有误及时纠正 让学习者一边操作一边说明 再次操作,并强调要点 直到会操作为止,在现场时操作 指定不懂时可询问的人 经常确认 造就乐于提问的氛围 逐步减少指导的次数,第四阶段 指导之后认真观察,你的公司将会更换生产设备,供应商愿意提供两个免费的名额,让你公司派员去接受一个星期的培训。公司让你决定受训的人选,而这两人受训完毕后,须再指导其他同事。 除了你自己外,你有两个人选。第一位是李先生,他是最资深的员工,经常自许为“老大哥” ,但性格比较保守。 另一位是李小姐
4、,她在公司的资历只有三年,但是为人聪明,有上进心,吸收新事物的能力极强。 请问你会选择哪位接受训练?为什么?这样选择有哪些好处和坏处?,教导的技巧,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,指导标准化的程序有二:,状况标准化:状况分类、判断重点及处理对策。 流程标准化:列出步骤、重点、理由。,工作分解,步骤 : 切分成几部分 重點 : 說明每个步骤的重点 理由 : 为何要这样做 註: 所谓重点是关系到安全, 成败,易做但容易疏忽的部分,独特的管理模式,麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式,这套管理模式具有鲜明的独特性。 不用天才与花瓶 (从零开始) 没有试用期(3天) 培训模式标准化,一对一训练,贯彻麦当劳QSC&V黄金准则,在职培训与脱产培训结合,严格的检查监督制度,一是常规性月度考评 二是公司总部的检查 三是抽查(在选定的分店每年进行一次),第一部分:班组长角色定位,1、班组长的角色认识 2、班组长的职责、权限、义务 3、班组长应具备的能力 4、班组长常见的问题(失败案例),岗位责任制内容:,1、岗位责任制; 2、 交接班制度; 3、巡回检查制度; 4、设备维修保养制,
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