《远洋商业地产战略规划报告》

1、2011年1月24日,远洋商业地产战略规划报告 （讨论稿）,,1、外部分析和发展模式研究,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有经营带来不容错过的历史性机遇； 从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有经营和商业地产金融带来阶段性机会； 能否通过商业地产的轻资产模式，有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键； 转型期的“租售并举+轻资产运作”，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择,从商业地产金融视角切入，通过中短期“三足鼎立”发展（商业地产开发管理、商业地产持有经营管理和商业地产金融服务三块业务协同发展），实现中长期“一主两翼”定位（以商业地产金融服务为主导，以商业地产开发管理及持有经营管理为两翼）,核心结论,分析框架,1、2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元 2、完成内部资源整合，树立标杆项

2、目 3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台 4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台 5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务,1、 2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元 2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力 3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长 4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台 5、完善优化租售并举和股权合作模式 6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌,商业运营培育期（2014-2015） 积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模,投资开发拓展期（2011-2013） 通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目,1、外部分析和发展模式研究,2、商业地产发展战略和目标,3、战略阶段划分和举措,1 外部分析和发展模式研究关键结论,从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商

3、业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有运营带来历史性机遇；从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有运营和商业地产金融带来阶段性机会,中国经济持续增长,投资拉动放缓，调结构扩内需成为主线,城市化发展将继续,地产调控政策密集,住宅开发高额利润不可持续,居民消费逐年增长,商业地产需求增加、销量增加,货币从紧,住宅开发融资受限,REITs临近，PE放松,商业地产金融管制放松，商业地产融资渠道拓宽,保险资金投资不动产,商业地产迎来历史发展机遇,中西部是规划重点,金融环境,区域机会值得关注,当前状况,价值走向,事实上，众多知名地产企业也已看好商业地产发展机遇和前景，加大投入,同时，部分零售商也积极向上游拓展，分享商业地产市场的高溢价,红星美凯龙创立了红星地产，开始向商业地产转型，主要项目有天津红星国际广场和昆明红星国际,红星美凯龙创办于1986年，业务方面以家具制造和家具连锁卖场为主,区域发展战略，以经济发达的一二线城市为主，每年开发5个左右的综合体项目,产品策略，一是大型城市综合体，二是SOHO公寓，满足办公和居住需求,盈利模式以增值和服务费

4、用为主，通过持有物业贷款进行扩张,1,2,3,4,5,红星美凯龙商业地产之路,高市盈率上市，国美2004年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港元价值上市，市盈率高达49.5%,买壳，黄光裕通过地产业务换股，配股增发等一系列手段，低价逐步获得上市公司控制权,减持股份套现，02-03年黄光裕两次以当时市价减持净得1.15亿，之后又减持套现19.59亿,变相投资房地产，2005年黄光裕以7.5亿港币价格回购鹏润地产的金樽大厦，4倍于当时鹏润的收购地价,东山再起，2009年出售鹏润建国大酒店之后，2010年又传出鹏润准备出售旗下为数不多物业中的大康鞋城，伺机寻找新投资项目,1,2,3,4,5,国美商业地产之路,华联案例,华联股份成功转型商业地产，2009年明确未来5年成为国内社区购物中心的领导者，且在公司章程中规定，每年分配利润不少于概念可分配利润的90%，实际上在为REITs的到来做准备 现状：华联股份目前拥有7家购物中心，通过租赁形式经营管理6家购物中心，合计面积40.66万平方米，未来重点发展城市在北京、合肥、沈阳、成都、南京等 商业模式以投资物业开发公司和引入高质量的海外战略合作者为主

5、，拓展方式包括自建、租赁和受托管理，收购已经开发或即将开业的项目，投资回报率10%是重要评估指标,从外部访谈来看，由于目前资产价格和土地价格较高，外部企业选择商业项目主要看中其地段、未来的升值潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖其运营成本和财务成本,写字楼项目选择,非财务方面： 看中地段、周边交通 是否符合公司的产品定位 收购成熟项目还看中外立面、车位、大堂、电梯等硬件，或者硬件有无改造的空间,综合体项目选择,商业项目选择,酒店项目选择,外部企业选择商业项目访谈主要结论,财务方面： 由于目前资产价格高，租金收入相对较低，收益法来算IRR比较低 主要看中未来的资产升值 成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本,非财务方面： 地段、周边交通和配套 是否符合公司的产品和客户定位 对公司品牌的影响 城市规划,财务方面： 配套商业确保3年内现金 流平衡 持有资产增值贡献 综合项目，IRR10-15% 自有资金收益率,非财务方面： 地段、周边交通和配套 周边竞争对手数量 是否符合公司的产品定位 住宅配套的需要 城市规划,财务方面： 成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本 主要看中未来资产升值 资产价

6、格和土地价格高，收益法来算IRR比较低,非财务方面： 地段、周边交通和配套 拿地的需要 是否能提升公司的形象和品牌 是否对综合体总体功能协调以及总体价值实现 有推动作用 收购成熟项目还看中内部装修和设备水平，以及有无改造空间,财务方面： 酒店投资回收期长，回报率低 主要用来沉淀资产，看中其资产增值 现金流能否平衡,虽然许多企业纷纷介入商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式,准备期,成长期,高速成长期,成熟发展期,战略摸索阶段,产品复制阶段,品牌经营阶段,区域性发展，尚未形成全国布局 尚未形成清晰的产品和区域定位 面临转型带来的团队、品牌、招商运营能力方面的不足,具有清晰的商业模式和增长模式 具有相对成熟的产品线以及清晰区域拓展战略，能够进行快速复制,持有或代管大规模经营性物业，商业物业以稳健开发为主，追求品牌溢价,从远洋商业自身看，其商业地产规模和收入在行业内并不占优势，如何选择合适的发展模式，抓住商业地产发展机遇，快速发展，是远洋商业首先要解决的问题,单位：（亿元）,注：1.样本企业平均水平中，万达和绿地集团两大巨头，由于非上市公司，商业资产规模无法估

7、计确认，按0值计。从其在经营项目规模来看，规模远高于本图中的平均数据，即：样本企业实际平均值要略高于图中数据。 2.新鸿基地产为各企业商业地产规模最大；华润置地为在港上市的内地企业中商业地产规模最大。,数据来源：各企业2009年财务年报、企业访谈业绩数据,从发展模式看，国内外商业地产公司采取了重资产和轻资产两类发展模式，重资产更依赖于大量的资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益,备注：重资产模式股份比例大于50%，通过资本投入控制企业，轻资产模式股份比例小于50%，通过能力实际控制企业,作为大陆商业地产的典型，宝龙和万达均采用了“租售并举”的重资产模式，通过“现金流滚资产”，利用地产发展的上升期，通过将物业销售获取的大量资金用以支撑商业持有的发展，有效缓解了资金压力,宝龙和万达“现金流滚资产”模式的区别,作为香港租售并举的典型，恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略,投资商业,投资住宅,卖出,融资,在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商

8、业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障 在投资开发物业方面，恒隆选取低时点出手，以达到成本最小化套利的目的，98年楼市低迷期投资120亿购买住宅用地 在物业出售方面，恒隆把握高时点出售，如93到94年时的楼市小高峰和97年的楼市高峰；再如98年低谷期购入土地之后，低迷的楼市持续了近10年，恒隆一直坚持到04年楼市上升才开始出售，之所以有这样的耐心正是由于出租物业现金流对公司保持运营的支持，而高峰期售楼对收入和出租物业现金流形成支持,在融资方面，恒隆也根据经济形势选取不同的策略 在楼市低谷时期，利率比较低而股价看涨，因而采取债券融资的方式，此时公司的资产负债率达到比较高的水平；而在楼市上升期，则采取股权或可转债融资的方式 即便在负债比较高的时期，恒隆也坚持高分红的政策，因为这是支撑其股价的底线，也是其未来顺利融资的保障,港大综合住宅指数,作为新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业,传统商业地产业务以资产为基础（Asset-based Businesses），而嘉

9、德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了嘉德金融部门(包含15个基金),嘉德集团,私募投资人,公众投资人,私募,REITs,零售物业,现金投资,收购物业,增发融资,资产升值收益,资产置入,稳定分红,资产 收购,管理支持 业绩提成,零售物业 资产变现,嘉德“私募+ REITs”的模式,严格的资产剥离政策,由于REITs只能吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量，REITs为私募基金提供了退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业，彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键,私募+REITs,在以基金方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进,作为美国轻资产模式的典型，波士顿坚持稳健的经营策略，控制融资成本和收购成本，驾驭地产估值周期，低谷时低成本并购，高估时出售物业套利,稳健经营：严格遵循P/FFO收购原则，即高P/FFO出售、低P/FFO买入，有效控制了收购成本，并维护了财务安全 历史平均资产价格是每年营运资金贡献的12倍，在资产价格已经达到营运现金流18倍的情况下卖出物业，当楼价回到正常水平时，可以用同样的钱买入1.5倍的物业，从而使租金收益率提高50% （净营运现金流FFO=房地产的净收入+房地产的折旧和摊销-公司的管理费用-利息）,定制开发服务：商业地产是 一个长周期行业，应对长周期为美国政府提供定制开发服务产品 物业重开发：在高估值年份对现有物业重开发，不仅可以避免高价收购的风险，还可以缩短开发周期，使现有物业更好的享受资产升值的溢价,股权置换控制收购风险：利用上市公司优势，尽可能使用相对估值优势进行换股扩张，1997年在总价25亿美元的收购中，98%都是以股票单位支付的 控制融资成本：不同时期充分利用股票、债券、可转债和私募基金等融资途径，从而有效控制融资成本,而铁狮门更是将轻资产模式发挥到极致，依托强大的品牌和优秀管理运营能力，突破资本约束，以不到5%的资本投入分享

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