《富通房地产集团公司战略规划报告》

1、富通房地产集团公司 战略规划报告,2008年3月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,秘密,富通集团战略要回答清楚以下问题,企业内部如何管理？权责分配？,业务定位和商业模式,企业 使命、愿景,产品战略,职能战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）,未来富通是个什么样的公司？,富通未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？,富通公司商业模式是什么？,在确定的商业模式和业务定位基础上，富通的战略目标是什么？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善富通的薪酬制度和用人机制？,区域战略,阶段性战略目标,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争：价值定位、竞争优势来源？,战略规划框架-我们将按照以下步骤来规划富通集团战略,愿景,使命,经营策略,现有产品和新产品评估分析 产品战略,区域聚焦战略 区域选择,基于富通自身资源和能力的战略规划,分阶段战略目标,管控模式 围绕战略目标实现所需的核心资源和能力培养,定位和商业模式,基于对富通地产外部环境、内部资源能力分析及标杆企业借鉴分析，确定富通地产总体战略思想是适度聚焦，并侧重体现在以下三方面,区域聚焦：,产品聚焦：,专业

2、化：,立足深圳、东莞，聚焦珠三角,面向中高层收入人群的产品规划，发展2-3个具有复制功能的产品线,以房地产开发为核心，专注住宅及商业配套设施的开发运营,做精做专,项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式,富通集团的 现状条件,领导和员工的 愿望,常见房地产集团公司商业模式,富通集团战略,富通集团面临着怎样的机遇和挑战？,公司目前的资源能力如何？,股东对富通的定位和期望？,富通以何种模式参与市场竞争更易成功？,公司高管层对富通的理解和期望？,公司员工对富通的期望？,对标企业的发展对富通的战略有什么启示？,随着市场竞争和集中度的加强，房地产市场逐步走向专业化发展方向,产品决策,规划设计,施工组织,营销管理,物业管理,施工/监理,材料 设备采购,招标,销售策划,项目策划,取得土地,建筑设计 市政设计,物业服务,广告,销售,投资分析,各阶段的价值活动， 都有专业化公司提供服务。,采取战略联盟、联合 采购、合作开发等更 优的合作竞争方式整合产业链,价 值 活 动,价 值 链,集成整合,市场调查,开发商趋于专业化 体现在决策、投资和对各阶段价值活动的资源整合和控制上,报批/审核,

3、办理规划证,投资计划,竣工验收,物业出租,物业服务,出租服务,从行业的发展趋势来看，资金和能够决定产品品质服务的环节将成为价值链中最大的增值环节,开发流程,建筑安装,物业管理 经营,楼盘销售,15 %,10%,5 %,土地运作,土地运作,营销策划,建筑安装,物业管理 经营,前期策划设计,前期策划产品设计,利润贡献度,土地虽然依然重要，但当前大量没有实际开发的土地资源在等待资金使其价值得以实现，国家地根紧缩政策导致土地价格不断升高，从土地获取溢价在不断减少。 买方需求主要表现为追求更低的产品价格，更高的产品质量和更多更好的售后服务,20 %,25 %,30 %,35 %,40 %,资金：在紧缩性金融政策下，资金成为完成整个开发环节关键，因而成为整体价值链的核心,在卖方市场逐步向买方市场转移的过程中，决定产品品质和服务的关键环节是前期策划产品设计和物业服务,资金,开发商在整个开发链条中依然占主导地位，但对于发达城市和先进企业而言，其他各种业务形态已得到快速的发展,房地产投资,房地产开发,房地产服务,房产开发 房屋设计 建设施工 工程监理 全程质量成本监控 地产开发 开发项目内部立项 开发咨

4、询 土地使用权的获得 拆迁安置 总体勘察设计 市政工程设计兴建 融资管理/销售管理,投资管理 直接投入项目 入股项目公司 股权合作(土地、资金等) 基金管理 融资管理 自有资金 银行贷款 信托基金 企业债券 项目管理,物业经营/出租 酒店经营管理 商场租售经营 写字楼租售经营 公寓经营 工业用房租售经营 物业管理 房地产中介/评估/咨询服务 策划/销售相关服务,在产业周期演变、国家宏观调控、行业加速集中等因素的带动下，房地产投资等新兴商业模式开始出现 由于中国幅员辽阔、地区梯级差异明显、大量的住房需求仍未得到满足，房地产开发业务还将在相当长的时间里占据主导地位 在国家紧缩性的财政金融政策下，资金变的越来越重要的前提下，已有部分房地产公司利用资金优势在进行转型。例如保利地产持有商业物业经营比重在逐年增加、上海中凯地产和国外地产基金合作，利用资金优势去主导开发商开发房产,辅助和配套业务,未来中国房地产业主要存在三大类可能的业务机会,房地产,实业,金融,服务,房产开发,地产开发,物业持有,投资基金,投资信托,按揭贷款业务,财产管理,中介代理,房地产债权投资,房地产股权投资,物业运营,物业管理

5、,区域开发,项目开发,住宅开发,办公开发,厂房/会展/旅游等开发,定制化服务,商业开发,需要等待中国地产金融相对成熟,目前还是配套辅助业务,在中国，房产和地产开发结合紧密，没有明确分开,内外部客户的共同作用才能创造房地产的利润和价值,公司利润与顾客价值,客户购买,外部客户,人力资源部门,财务部门,行政部门,营销策划部门,营造部门,前期策划部门,人员引进、培养、激励服务,资金计划、使用服务,信息沟通、调节服务,物有所值,开发商 信誉品牌,物业服务水平,物业公司,价格,品质,户型,配套,周边,交通,环境,人文,土地部门,政府部门,设计院,施工企业,建材企业,配套商,园艺,公司利润创造过程,为外部客户提供服务,为外部客户提供服务,位置满意,内部客户,内部客户间提供服务,因此，在开发商占主导地位的开发链条中，开发商对外部资源利用的对接和掌控能力已经逐步成为房地产开发商提升核心竞争力的必然选择,设计院,建材商,建筑商,房地产商,客户,生产方式,策划,设计,施工,设计确定,材料供应,验收,销售,实现购买,市场调查,潜在需求,市场调查,策划,设计组合,材料供应,材料研发,解决方案,施工,工序强化,客

6、户分析,购买方案,实现购买,售后服务,卖方市场主导的经营模式：以“抛过墙”作为表现形式,买方市场主导的经营模式：以沟通互动作为表现形式,除土地运作之外，房地产行业内部各环节（包括房地产商内部各部门以及各个企业）之间的相互协作已成为房地产公司竞争的关键所在；当土地利润有所下降时，对整个价值链中各个环节进行整合，从而削减成本创造利润将成为房地产公司的必然选择,从现状看，富通公司面临着一系列挑战,短期内，行业有1-2年的紧缩发展，市场持续低迷，对中小型房地产公司的生存构成一定的威胁 富通地产现有的中低档产品面临保障性住房的冲击； 买方市场的逐步到来，使开发商提供的产品品质和产品的特色变的越来越重要，但富通地产目前没有形成在市场上具备较强竞争力的特色产品； 行业资源向强者集聚，行业集中度加强，加剧行业竞争；并购、合作成为未来趋势；在行业整合阶段，像富通集团这样的中小地产商拓展空间在缩小 房地产开发的关键环节向前期策划设计、 品牌、物业服务转移，而富通地产在产品的前期策划和设计上相对比较薄弱，品牌影响力基本局限在深圳地区,面临的主要挑战,房地产企业成长的不同阶段特点,初创期,成长期,成熟期,平稳

7、期,下一周期： 再兴或衰退,初级组织 以个人能力为主导,集权型组织,高层集权的团队,权力趋向分散按职能集权,优化组织结构， 建立创新体制,行业分散 人员背景多样,行业集中 专业化团队,人员结构进一步优化,富通现状,但富通作为在一线城市成长发展起来的地产公司，也有相应的优势,组织管理能力 组织管理（硬件建设）的基础很好，有个清晰的管控思路，有与之相配的组织体系； 制度、流程、权责体系建设已经启动； 开发运营能力 业务领域沿价值链延伸，对各环节有完全控制权，利于整合资源优势； 工程施工能力较强，可有效支持经营目标的实现；,能力优势,外部资源（包括土地、资金） 土地储备充足，盈利能力较好； 资产保持增长，资产结构、偿债能力、盈利能力都保持较好状态； 现在的资金能力可以保证现有开发能力在一定时期内的需要； 内部资源（人力资源、无形资源） 房地产开发业务人均效能高，集团整体人均效能也还可以； 公共关系基础好，与政府关系良好； 有一定的品牌影响力，个别项目品牌推广很出色；,资源优势,虽然和全国性知名地产公司相比有一定差距，但相对于国内大多数房地产公司，富通在一线城市发展所培养和锻炼的能力和眼界、思

8、想、前瞻性都有一定的优势,项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式,富通集团的 现状条件,领导和员工的 愿望,常见房地产集团公司商业模式,富通集团战略,富通集团面临着怎样的机遇和挑战？,公司目前的资源能力如何？,股东对富通的定位和期望？,富通以何种模式参与市场竞争更易成功？,公司高管层对富通的理解和期望？,公司员工对富通的期望？,对标企业的发展对富通的战略有什么启示？,通过访谈和研讨会，公司领导层和员工对富通的未来都提出了很高的期望,富通应成为房地产开发、运营商 为中产阶级打造品位之家,有行业创新力和领导力、打造有竞争力的产品,成为受尊重的公众性的房地产企业集团,稳健发展的、跨区域经营的、全国知名的（或中国最好的）中型的,富通领导层和员工对公司未来发展不同点，主要体现在： 是否做综合性开发商 是否只专注于开发，是否应进行适当的物业持有经营,富通领导层和员工对未来愿景较大的共通点在于： 依赖创新能力，开发有竞争力的产品，做中国最好的房地产开发运营商？,问卷调查，也反映了全体员工的相同愿望,项目组将从三个方面确定富通集团的使命、愿景、定位及商业模式,富通集团的 现状条件,

9、领导和员工的 愿望,常见房地产集团公司商业模式,富通集团战略,富通集团面临着怎样的机遇和挑战？,公司目前的资源能力如何？,股东对富通的定位和期望？,富通以何种模式参与市场竞争更易成功？,公司高管层对富通的理解和期望？,公司员工对富通的期望？,对标企业的发展对富通的战略有什么启示？,商业模式：地产业原有的商业模式正在被新的商业模式所取代,买地,开发建造,销售,这种模式，单调而且雷同，同质化产品泛滥 市场处于火热阶段，谁有土地都希望自己开发然后销售，没有整合的动力 基本上只要拥有土地或拥有资本就可以随意进入房地产市场，依靠攫取土地资源价值来盈利。,依靠品牌影响力启动新项目,整合社会资源,依靠项目控制能力创造价值,新的政策导向引起行业整合，房地产三种最主要的资源：土地、资金和开发能力在不同企业之间的分布是不均衡的，需要重新整合才能体现效率。 金融体系的变化使社会资金的融通变得更广阔，善于利用资本市场和其他融资渠道获取资金直接影响发展的规模和速度 土地、资本、专业开发能力、客户资源、品牌影响都将成为不可或缺的资源。,旧的模式：开发商,新模式：开发运营商,根据客户需求驱动的价值链分析，房地产业有五种主要商业模式：地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型、综合开发型,运营 模式,地产开发型 （陆家嘴）,房产开发型 （万科）,物业持有型 （国贸）,金融投资型 （凯德置地）,综合开发型 （金融街）,客户 需求,规划 设计,施工 组织,营销 管理,物业 管理,物业 出租,产品 定位,土地 开发,土地 储备,各种模式的条件和能力要求不同，其中开发模式最为成熟,房地产 开发模式,金融投资 模式,综合模式,持有经营 模式,（地产和房产合并）,物业持有经营模式：一方面需要专业策划、招商和运营能力，另一方面需要长期投入大量资金，大规模操作不适宜当前的富通,专业策划招商和运营能力 项目选址能力 项目规划设计能力 招商能力 租户管理能力 物业管理能力,物业持有经营的关键成功要素,长期大量资金投入 单个项目一般需要投入3-

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