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六西格玛导入

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  • 上传时间:2019-02-11
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    • 1、课程目的,6 Sigma 目的及其方法理解. 如何实施 6 Sigma. 如何利用 6 Sigma 方法帮助组织业务改进. 理解 DMAIC 过程. 案例展示,课程目录,2,3,1,5,6 Sigma 实施,6 Sigma 工具应用概述,什么是 6 Sigma?,6 Sigma 方法 DMAIC 过程,六西格玛项目收益与财务核算,4,什么是 6 Sigma?,1,1979 “摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!” Art Sundry (前摩托罗拉高级执行官) 来源: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,6 Sigma 起源,1980年代 在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。 Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系. 他的所有成果都写入一本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。,1990 Ro

      2、bert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。 其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。,6 Sigma 进入化工、医疗与服务领域,6 Sigma 进入财务、教育、政府领域,6 Sigma 发展里程碑,6 Sigma 的应用企业,6 Sigma 应用的企业 数量,87,92,96,98,00 onwards,GE,AlliedSignal,Motorola,Ford, Black & Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, Samsung Citibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMD Seagate,6 Sigma的 爆炸时代,94,90,6 Sigma 的不断完善,6 Sigma 贡献,摩托罗拉 在80年代初扭转了市场的弱势局面。 销售额增长了5倍。 联合信号 80年代末度过了财务危机。 市场价值从199

      3、1年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。 通用电气 运作利润实现了40%的增长。 为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。,什么是 6 Sigma?,方法: 一种应用测量手段和统计分析技术,进行过程、服务与产品改进的方法。,什么是 6 Sigma?,企业哲学: 一种强调顾客第一的原则。,管理体系: 一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。,什么是 6 Sigma?,改进绩效: 降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度,6 Sigma 可以做什么?,降低成本: 改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。,6 Sigma 可以做什么?,6 Sigma 改进数字:improve the bottom line: GE: 2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益 Honeywell: 仅一年就节余$6亿 Dow Chemical: 仅一季度获益$2千5百万,什么是 “Sigma”?,西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数,即标准偏差的符号。 在六西格玛项目中, 它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标, “缺陷”是任何导致客户不满意的错误。 水平越高,过程生产缺陷产品

      4、的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。,过程变差,所有业务都是多个过程相互交叉的系统。 所有过程都存有变差。 过程中的变差导致过程输出变差。 了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。,输入,过程,输出,过程输出变差测量,均值 () : 位置变化 标准差 () : 分布变化,高 = 变差较小 = 缺陷较少 = 绩效较好,过程输出变差测量,过程 Sigma 水平,在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量,USL,LSL,缺陷,6 过程能力:过程中心与最近规范限间可以容纳 6 个标准差,过程 Sigma 水平,“6” Sigma 过程,0.002ppm (2 侧) 过程中心位于目标值,3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差,USL,LSL,过程的水平,源自 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,2 308,538 69.2% 3 66,807 93.3% 4 6,210 99.4% 5 233  99.98% 6 3.4  99.9997%,世界级公司,平均竞争力,无竞争

      5、力,过程  水平,百万缺陷品,无缺陷产品率,公司竞争力,过程Sigma计算 (离散数据),确定适当的过程输出单位。 定义缺陷。 定义缺陷“机会”数量。 统计单位数量与缺陷数量。 计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。 计算Sigma水平数。,例: Pizza 送货上门. 缺陷定义 :  1. 订单不正确 2. 迟送到 3. 冷 pizza 4. Pizza破损 过程输出单位: 送货单 单位缺陷机会: 4 若交付 200 订单, 不正确的订单 = 5 冷 pizzas = 2 迟到 = 10 破损 = 0,过程Sigma计算 (离散数据),单位缺陷 = (5 + 2 + 10 + 0) / 200 = 0.085 每机会缺陷 = 0.085/4 = 0.02125 每百万机会缺陷 = 0.02125 x 106 = 21,250 过程 sigma 水平= 3.5,3 Sigma 水平能力可以接受?,例: GE 塑料制品 6 Sigma 项目实施之前 95% 一次生产通过率 返工:3 百万磅/周. 90% OTD 迟到:1 次/ 30 分钟. 98% 发票准确率 . 错误

      6、:1 个发票/ 3小时. 98% 生产能力利用率 丧失2千万磅. 95% 会议准时率 (5% ,推迟 10-minute) 损失:1,000 工作时/天.,变差和不良质量成本(COPQ),活动1,活动3,活动2,返工,再检,返工,再检,返工,再检,重新安排生产计划,失去客户忠诚,事后会议,额外的处理,补偿服务,改进措施,不能一次生产合格品的代价,一般公司的不良质量成本(COPQ),不良质量成本(COPQ) - 案例分析,下述案例中,由于第一次做得不正确,会带来什么样的额外成本? 我订购了一件自取的,但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒, 通过电话向商家发泄我的愤怒。 若你是商家,你会如何处理?,不良质量成本(COPQ) - 案例分析,出乎我意料的是,我没有听到任何的辩解与核实,而是诚恳的道歉,并且安排把落下的小件送到家里。 20分钟后,一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。,不良质量成本(COPQ) - 案例分析,在今天充满竞争的商界,每个商家都对外宣称提供高质量的服务,而真正好的服务在于实际操作。,过程变差与 COPQ,组织的COPQ与过程变差的相关性,COPQ (% 销

      7、售额),5 (233dpm),6 (3.4dpm),4 (6210dpm),源自: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,为什么导入 6 Sigma?,Q: 获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标? 与某些认识相反,6 Sigma 的目标不是达到 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益,而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物. “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,价格压力下的不同反应,A: 降低成本,B: 降低利润,C: 降低 COPQ,价格,竞争使价格愈来愈低,成本,COPQ,利润,A,B,C,6 Sigma 赚取更多的利润,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,产品销售价格,US$60,运行成本,制造成本,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,运行成本,制造成本,6 Sigma 降低成本,赢取更高利润率。,价格压力,降低COPQ,垂手可得的果实,大量的果实,位置最高的果实,QCC 和 7个基本工具,六西格玛:DMAIC,落地的果实,

      8、常识和直觉,六西格玛:DMADV,六西格玛方法 框架,业务目标,M-A-I-C,绩效指标,过程改进 (项目),定义,测量,技能,公示,提高,财务收益,公示 示例,六西格玛的开展从建立衡量系统开始 对测量对象进行测量。  “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder,方法 - DMAIC,方法和工具,A团队问题解决工具 头脑风暴 亲和图 名义群体法 决策矩阵 质量功能展开(QFD) 失效模式和效果分析(FMEA) 力场分析,方法和工具,B 数据分析工具 图表工具 过程能力研究 测量系统分析 假设检验 试验设计 控制图,方法和工具,C 工作过程再造 过程图 过程优化 减少无增值程序,方法与工具,D 精益企业 - 价值流图( Value Stream Mapping ) - 7种主要浪费(Seven Major Wastes) - 流动性制造(Flow-based Manufacturing) - 看板系统( Kanban System ) - 缩短生产准备时间(Set-up Reduction) - 防错( Mistake Proo

      9、fing ) - 目视管理( Visual Management ) - 节拍(Takt Time) - TPM( Total Productive Maintenance ),什么是 6 Sigma? 总结,是以改进过程为目的,达到更高绩效水平的管理方法。 是实现突破式改进的综合方法。 通过 6 Sigma, 管理层需要 传达达到卓越的目的, 提供有效的技能与知识, 创建支持环境,使突破式改进成为可能。,6 Sigma 实施,2,六西格玛实施结构,角色 & 职责,政策,六西格玛委员会,倡导者,黑带大师, 黑带,绿带,高层领导,展开计划,实施时间表,培训方案,黑带/绿带,高层领导,倡导者,意识,项目小组,财务部门代表,培训时间表,项目收益计算,过程,项目选择,公示,项目跟踪,激励机制,项目选择标准,人员选择,项目评审,六西格玛收益,GE六西格玛组织结构,董事总监,黑带大师 全职,部门经理 (倡导者),黑带 全职,部门经理 (倡导者),黑带 全职,工程师 (绿带),工程师 (绿带),工程师 (绿带),工程师 (绿带),财务代表,部门经理 (倡导者),部门经理 (倡导者),六西格玛组织结构 其他示例,六西格玛角色 概述,设定方向和提供资源 计划和领导整个机构范围内的实施 设定项目和指定项目组 指导和支持项目组领导 进行项目,高层领导 项目实施委员会 倡导者 黑带大师和黑带 黑带, 绿带和项目组,高层领导的角色,理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪: 结果; 方法的有效性; - 展开的程度。,六西格玛飞跃:从哪儿开始?,来源: Quality World, January 2001,领

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