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惠普绩效与薪酬激励管理

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  • 卖家[上传人]:jiben****gshi
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  • 上传时间:2019-02-10
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    • 1、,惠普绩效与薪酬激励管理,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定,获得承诺 绩效辅导,创造佳绩 评估业绩,促进发展 薪酬挂钩,强化激励,“管理”一词的定义,管理工作就是 要通过 人 将工作完成, 并且要获得最高的 用户满意,绩效管理的基本理念,企业绩效管理的基本理念是将企业的经营战略分解为一系列可度量的指标,然后对这些指标进行监控,从而把握企业运营状况。企业高层领导可以在此基础之上调整企业的发展方向。,企业绩效管理的主要效果在于两个方面:一是将战略落地,变成执行;二是通过执行的反馈调整战略。 -摘自 “绩效管理:消除战略与执行的空白” 北大商业评论2006年1月号,P84-89,为什么要搞绩效管理?,企业:有效执行公司战略,上下同心,积极进取,高绩效,凝聚力,竞争力,追求卓越,基业长青 员工:发挥积极性、潜能、创造性,方向明,业绩好,成就感,被认可,个人成长发展 经理:提供科学、有效的流程和方法,带领团队、管理员工,创建团结合作、充满活力的高绩效团队,绩效管理期望的结果,企业业绩和利润增加 企业战略目标得以实现 员工和客户满意度提升 内部管理流程优化 员工个人和团队得到进步和

      2、成长 企业创新文化增强,绩效管理的重要理念(一),人是企业最重要、最宝贵的资源。 对领导者来说,“管人”比“管事”更重要。 每一位部门经理首先是人力资源经理。 绩效管理是企业管理的核心之一。 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效,同时,提高员工的整体素质和企业的核心竞争力。,绩效管理的重要理念(二),不仅是对过去表现的评估和打分,也是对未来绩效的规划和改善 上下级是绩效伙伴,要求部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不要评估人 绩效管理要落实到薪酬奖励与员工发展两大方面 绩效管理是一个不断进行的持续改进的过程,绩效管理,绩效管理中HR与业务/职能经理的角色,人力资源部:提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。 业务/职能经理:绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的,这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。,对绩效管理认识和实践的几个误区,绩效管理就是绩效考核。 绩效管理就是“设指标打分发奖金”。 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。 打分没标准,没依据,凭印象。,管理箴言,美国管

      3、理大师彼得德鲁克曾经说过“你不能考评也就不能管理”。 美国微软公司领导人比尔盖茨则认为“人们按你对其考评的方式行事”。 美国通用电器前CEO杰克韦尔奇说:作为一个领导者,你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上: (1)、你必须做评估-让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不合格的人调开; (2)、你必须提供指导-引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力; (3)、你必须树立信心-向员工倾吐你的激励、关心和赏识。,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定,获得承诺 绩效辅导,创造佳绩 评估业绩,促进发展 薪酬挂钩,强化激励,绩效管理与企业文化,任人唯贤(重业绩、能力)任人唯亲(重关系、血缘) 态度资历业绩 过程结果 个人英雄主义团队精神 诚信、社会责任唯利是图 以人为本,双赢工具,性本懒,创建高绩效的企业文化,激励员工和管理人员各尽所能。 对员工和管理人员进行充分授权,放手让他们寻找改进企业经营的途径。 将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进行奖励,但同时不断提高绩效标准。 除物质奖励外,重视精神鼓励。 创造一个既富有挑战又令人心情舒

      4、畅的工作环境. 建立并遵循明确的公司价值观。,高绩效文化必有的四个关键价值观,1、用户导向(社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值) 2、追求卓越 3、团队精神 (共同价值高于个人价值) 4、尊重个人 (人的价值高于物的价值) 其他:诚信,学习,创新,速度,融合,,高绩效文化,创造环境,设定业绩目标 制定考核标准,获取员工对 目标的承诺,动态评估业绩 过程与结果并重,积极奖励先进 果断处理后进,如何创造高绩效环境,创造环境的目标 调查影响业务和工作环境的因素 描述公司的价值、惯例和目标,如何为管理绩效设定一个环境 描述经理人如何在不断变化的公司业务环境中为员工的绩效提供支持,如何创造高绩效环境-组织措施,如何创造高绩效环境 经理行为,1.鼓励员工问自己: 我问过客户吗?这是客户要的结果吗?要超过顾客需求我们必须做什么? 2.使员工和你谈问题没有顾忌,相信你会帮助他们 3.与员工谈工作时强调结果对公司/部门的贡献是什么 4.在员工从事重复性任务时对其进步不断加以认可 5.对员工合理化意见及时赞扬并付诸行动 6.对希望员工完成的任务,多提目标,少提手段,影响员工绩效水平的7大因素,1.

      5、The Performance Management System: 绩效管理体系,2.Performance Culture:高绩效的文化氛围,员工能敞开心扉沟通,敢于创新,冒险,3.Role of the Manager:经理的角色能够提供资源和帮助,4.Formal Review:正式评估有良好的绩钱表扬和批评员工,5.Informal Feedback: 非正式的反馈意见,6.Day-to-Day Work:能够了解员工的表现,其业绩与奖励挂钩,7.Job Opportunities:工作机会与工作匹配,有培训机会提升能力,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定,获得承诺 绩效辅导,创造佳绩 评估业绩,促进发展 薪酬挂钩,强化激励,业绩管理流程,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,战略,平衡计分卡,价值观和行为准则,设定目标作计划获得对目标承诺,员工业绩管理过程,$,员工业绩管理,业务发展计划,经理绩效计划,员工发展计划,员工绩效计划,绩效反馈,绩效评估,等级评定及 绩效工资,几种常用的绩效考核方法,德能勤绩考核法 目标管理( MBO ) 岗

      6、位关键绩效指标( KPI ) 平衡计分卡( BSC ),制定个人业绩目标的根据,目标管理:年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解 岗位职责,衡量标准,关键业绩指标(KPI),制定个人业绩目标,业绩目标 确定一组可衡量的员工的业绩目标,它必须与组织的平衡记分卡/业务目标以及你直接经理的业绩目标相一致。 衡量标准 确定一组衡量指标,以表明这些业绩目标被成功地达到,强调所期望的结果(什么)和关键的行为(如何)。,目标管理与绩效管理,制订上下一致的计划,股东,总执行官,业务单位,部门,经理,团队,员工,企业, 部门和个人业绩考核计划 -利润驱动规划-,29,3. Market & customer needs 市场与客户需求,6. Development and Implementation Plan 计划的制订 * The overall approach 总体布局 * KSFs 成功的关键因素 * Breakthrough initiative 创新举措 * CBIs 必须解决的问题,Year 3 Plan,Year 2 Plan,10. Year 1 Plan 第一年计划 What is

      7、to be done by how by when by who,1. Purpose 存在的理由或业务范围,Situation 环境分析,Goal 目标,Solution framework 解决方案 框架 And 和 Action plan 行动计划,设定目标的准则(SMART),目标设定的QQCT,制订上下一致的计划个人业绩计划,制订上下一致的计划 个人发展计划,业绩目标举例,收入和利润增长 销售额:按地区,按行业; 订单增长率 售后服务收入 折扣率 预测准确率 赢输率 市场占有率 CPOD(单位销售收入成本) 成本目标完成率 资产管理效率 DSO(订单回款天数) 90天库存量,客户满意 客户满意度 客户投诉处理天数/比率 准时发货率 售后服务响应时间 一次服务成功率 平均维修时间 零配件供应周期 员工满意 员工业绩评定/发展计划按时完成率 月交流会完成率 员工满意度 优秀员工离职率,设立衡量指标的重要性,制订上下一致的计划 个人业绩计划,什么是平衡计分卡,由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导,被全球众多公司采用 财务 客户 内部流程 创

      8、新与学习,平衡计分卡的视角,一、客户如何看待我们公司?(客户观点:客户满意) 二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点:核心流程) 三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点:成长学习与创新) 四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点:财务数字),平衡计分卡四个部分的关联,利润,运作成本,销售,财务指标,客户数量,客户层次,客户满意,客户满意,流程优化,部门协调,响应速度,管理流程,员工建议,员工士气,能力,员工士气,员工学习 和发展,40,指标详解财务指标,增加收入 提高生产力、效率和降低成本 改善公司对资产的利用,通常注重资本资产,41,指标详解客户(市场)指标,企业的价值取向,基于已设定的财务目标,从客户这个角度需要设定哪些指标,才能有助于实现财务目标? 如何细分市场(客户类型、地域、产品种类等), 哪些市场应成为目标市场? 公司及产品或服务如何体现出竞争优势,以占领目标市场? 公司如何保证在客户有忠诚度和购买力时还能盈利?,42,指标详解内部流程指标,创新 客户管理 运营 法规和环境,在财务和客户目标的基础之上,考虑: 公司的产品和服务是否能够满足 目标市场的基本要求和期

      9、望? 公司如何实现自己在目标市场 中的价值定位? 为了实现公司的客户目标,公司 应该注重哪些目标和绩效指标?,43,指标详解学习/成长指标,培养核心能力 提高获取和使用信息的能力 改善公司文化促进战略实施,这个领域取得成果会有助于前面 三个领域目标的实现,集中于: 我们的能力如何提高? 将来需要其他更新的知识怎么办? 我们如何改善员工的技能?,平衡计分卡的特点,平衡: 一、短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。 二、财务指标与非财务指标(客户、流程、学习与 创新)的平衡。 三、内部指标与外部指标(客户)的平衡。 四、过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。 五、跟进指标与先导指标(客户、流程、学习与创新)的平衡。 飞机仪表板,平衡记分卡指标举例,实用工具业绩计划评估表,实用工具业绩计划评估表,怎样判断业绩目标设定得好不好,1、与组织的平衡计分卡/业务目标相一致,与直接经理的业绩目标相一致; 2、与员工岗位的主要职责、衡量标准、KPI相一致; 3、符合 SMART 原则; 4、符合平衡计分卡四个方面的考虑与平衡; 5、符合公司的实际,可操作性强,合理的管理成本:业绩数据的取得,量化与非量化,考核频度,公平、公正、防偏向。,获取对目标的承诺,开场 指出讨论绩效目标的重要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的方法 鼓励参与 检查理解程度,讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 提供帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容,如需要,确定跟踪日期 检查理解情况 包括何人、何事、何时 向员工表达对他们取得成功的信心,确定成功的期望值,如何使员工的业绩最优化?,1、授权 2、影响其行为 3、开发其知识与技能 4、给予正面的、建设性的反馈意见 5、给予教导 (coaching) 6、认可其成绩 (recognition) 7、若需要,纠正其错误,目录,绩效管理重要理念 创建高绩效文化 目标设定,获得承诺 绩效辅导,创造佳绩 评估

      《惠普绩效与薪酬激励管理》由会员jiben****gshi分享,可在线阅读,更多相关《惠普绩效与薪酬激励管理》请在金锄头文库上搜索。

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