1、核心人才选育用留 PIPE优才管理,什么是人才,获取卓越成果并能持续成长的员工 当前业绩 展潜力 谁是优才： 表现优异的员工：占员工总数15% 20% 有专技的员工：拥有组织或市场上稀缺的KSA 高潜质的员工：能在本企业快速提升的员工,人才标准实例,优才管理战略思维框架,人才战略需求,组织评估,人才培养,人才库,战略方向,人才管 理流程,选,用,育,留,人力资源战略 人力资本增值 职业发展 能立提升 良好业绩,惠普优才培养与管理的目标,优才管理成功的必要条件,观念的 有关注(Atlention) 有日程(Agenda) 有决断(Assertive) 体制招用育留退制度 能力人员优才管理知识、技能、能力 (洞见、影响力，执行力) 方法PIPE,优才规划 优才标准 需求数量 获取策略 组织保障 资源保障,优才识别 外部识别 内部识别,个性栽培 因人设岗 用人设长 干中学机会 师徒关系 系统培训 个性化激励 应急挽留,优才评估 非正式评估 正式评估 建立优才衡量体系 建立指标数据库 明确挽留责任角色,（plan）,(Identify),(plant),(Evduate),优才管理PIPE通道
2、模型,定义： 优才规划是组织识别响应内外优才制 约条件以成功执行组织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规人力资源规划。,PIPE优才规划（PIAN）,目的： 识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距 的人才战略 输出结果： 优才开发战略方针计划 优才项目实施计划,优才规划与常规人力资源规划的不同,结论: 前者专注未来能力的战略;后者专注现有能力的填充,人才规划,根据公司的未来战略，需要打造哪些关键能力确保战略成功实施？ 这些关键能力从哪里获取？ 需要储备多少具备这些能力的优才？ 为了储备具备这些能力的优才库，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？,人才规划流程,第一步：描述企业未来发展目标 第二步：描述实现目标所需的能力（素质） 第三步：通过优-庸面试识别关键素质 第四步：组织高管团队确定优先开发素质 第五步：通过360度调查进行优才素质盘点 第六步：制订优才预测表确定内外优才需求 第七步：第一年优才开发计划,核心重点：培养多少数量的人 培养具备什么能力的人（质量）,优才规划要点（PLAN）,根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战略成功实施？ 这些关键
3、能力从里获取？ 需要储备多少具备这些能力的优才？ 为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？,例:,人才识别,如何在企业内部识别具备上述能力的优才？ 如何识别不主动寻找工作的外部高端人才？ 人才争夺战的发展趋势是什么？ 关键岗位选人决策要考虑哪些因素？,人才识别的三大主要原因：,1、未来战略需要的新岗位； 2、目前关键岗位的经理（或员工）不适任； 3、目前关键岗位的经理（或员工）即将离任。,PIPE优才识别高潜质优才标准,潜质的本质:学习能力 体现在: 结果敏感度-执着性 人际敏感度-知其进退 心志敏感度-聪明好奇(提炼总结) 变化敏感度-快捷调整心态(适应性强),志向 追求组织内部声望的欲望 追求晋升和施加影响力的欲望 追求合法财务的欲望 追求工作与生活平衡的欲望 追求总体工作满足感的欲望,PIPE优才识别（内部识别） 优才标准,能力 智商情商业务能力(专业)人际关系潜力,承诺 理想承诺(我相信在这里与我的自身利益相一致) 情感承诺(我相信和喜欢这儿的价值观和氛围团队同事和领导) 离职承诺(我对我目前的工作很满意/在未来的一年我没有离开的打算) 额外努力
4、的意愿(敬业度),讨论:下面三种人才晋升到下一个职位后哪种 人才更 可能成功? 1、高志向、高承诺，但能力有限； 2、高志向、高能力，但承诺有限； 3、高能力、高承诺，但志向有限。,PIPE优才识别高潜质优才标准,由此可见： 在识别人才时，相对而言，能力排第一位，其次是承诺（忠诚度），最后是个人志向。,0%,13%,43%,如何知道谁是优才？,低,中,高,业绩,低,中,高,潜力,PIPE优才识别外部识别,如何知道谁是人才？,非正式方法：三子理论 压担子：观察态度和能力（能力是边际表现递增还是边际表现递减） 练胆子：渴望做决定吗？敢负责吗？做决定有多快？做决定的方式和企业文化相符吗？ 争面子：有和他人沟通的欲望吗？在人众面前自信和表现卓越吗？能给人流下深刻印象吗？,如何知道谁是人才？,正式方法：测评中心 360度领导力测评：在当前企业关键领导力素质上行为强度的多维评估 MBTI个性测评：在个性类型上行为倾向的统计测量 晋升潜力测评：在学习潜力和可塑性水平上的统计或情景测量 BCII职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的统计测量,内部人才识别,1、识别高管关键领导行为成功因素 2、根据成功
5、因素发掘高管领导力素质 3、根据领导力素质测评栽培骨干 4、对比栽培骨干与现任高管分数的差异 5、制订栽培骨干的个性化栽培计划,策略： 1、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐 2、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚最佳时间在0-1年之间） 3、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来,PIPE优才识别吸引外部优才,采用以上方法：招聘周期几乎为零，人选质量大有保障，招聘成本大大降低，用人经理满意度提高，成为人才投资银行家。,三个战术： 1、职位需求预测化（识别实施未来业务战略的用人标准） 2、人职匹配测评化（建立未来岗位的匹配人才库） 3、优才保温常态化（确保优才招之即来，实现零周期招聘）,角色转换：从“招聘员”到“人才银行家”的转型,外部人才识别,广开门路选拔人才,步骤#1: 识别目标企业：寻找一组特征相符的企业（例如：具有类似的核心竞争力、发展记录、收入持续增长等特征的企业） 步骤#2: 识别目标个体：通过内部和猎头公司收集到的数据，寻找在目标企业中显示出领导潜力的个体（如：迅速提升及影响力大等） 步骤#3: 为目标个体建立个人档案：收集关于目标候选人的职业生涯
6、、教育背景、个人简历、收入及素质资格，并定期更新这些信息。 步骤#4: 建立长期的人际关系：定期地和候选人联系以能让他们知道 企业对他们非常感兴趣，并正在关注他们的成长另一方面，高层主管可以通过拜访和在各种会议上”碰巧”与那些有发展前景的候选人接触，从而和他们建立人际关系。 步骤#5: 先下手为强：当目标候选人有离职动向时（在公司和个人变化期间）或者当出现紧急的主管职位空缺时，用高于市场水平的待遇将人才揽为己有。,雇主品牌,定义雇主企业识别并提供的待遇对人才产生的功能、经济以及心理利益的总体印象 目的借鉴运用顾客市场的营销手段在人才市场吸引、挽留优才,建立雇主品牌的七个步骤,1、 识别吸引和挽留人才最关键的因素； 2、识别本企业在上述因素中的优势； 3、识别人才竞争对手在上述因素中的劣势； 4、识别人才竞争对手没有宣传的上述因素； 5、识别支持企业战略目标和文化的上述因素； 6、识别涉及HR投资最低的上述因素； 7、针对最终确定的雇主品牌因素制订推广执行措施。,吸引外部优才的策略举例,1. 员工推荐制度2.0： 优才推荐优才、培训/工具、思科案例 2. 离职优才复婚管理：用人理念、终身
7、关系、专人专责。 3. 银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来。,新“五子登科”策略,一个战略：挖掘实施雇主品牌战略（以吸引优秀人才） 三个战术： 1、职位需求预测化（以识别实施未来业务战略的用人标准） 2、人职匹配测评化（以建立未来岗位的匹配人才库） 3、优才保温常态化（以确保优才招之即来实现零周期招聘）,雇主品牌是识别的基础,1、创建企业的雇主品牌是赢得人才市场竞争的“蓝海战略”； 雇主品牌可以将企业从薪酬大战中“解放”出来； 雇主品牌能够有效获取人才对企业的长期承诺； 2、创建企业的雇主品牌吸引人才关注企业是“识别”的基础； 首先搞清楚内外人才最关注的待遇因素； 其次将组织在这些因素上的相对优势进行有效“营销沟通”； 最后在招用育留环节上真正“做到”，以创造人才品牌认知 3、利用雇主品牌、抓住人才竞争的发展趋势； 变“虚位以待”为“招之即来”； 既“因岗设人”、也“因人设岗”； “不怕没人来、就怕没品牌”雇主品牌是吸引被动求职者的巨大磁铁。,无论何种栽培，其效果的体现应该是： 用得好、长得快、留得住,PIPE优才栽培,如何栽培优才？培养模型,优才,了解自我 了解公司 制订
8、个人发展计划 采取行动,优才（40-50%）,信息：公司内部职位空缺,经理（30-40%）,促进者,指导者,建设者,支持者,公司（10-20%）,公司内部发展机会,个人成长发展氛围,学习工具基础设施,公司外部发展机会,如何栽培优才？培养措施,优才培养方式： 干中学 向导师学 培训学,如何栽培优才？有效方式,效果达 70% 效果 20% 效果仅 10%,培养优才的主要方法,开导 教导 工作轮换 新点子创业 在职培训 工作扩大化 工作丰富化 加入各种委员会、 专项任务团,公司培训、研讨班 外部培训、研讨班 大学课程 指定阅读 代理老板行使权力 师傅带徒弟 良师益友,培养方式的实现,36,公司战略 公司目标 部门目标 岗位要求 老板期望值,个人业绩计划,双方沟通,自我评估 老板评估,个人发展计划,找出差距,硬技术（IT,Telcom等）软技术（时间，逻辑等）人际能力（讲演，沟通）领导力及管理能力,优才组合“飞行路径”分析,37,公司的优乘客型员工：回报成本， 最低表现员工：回报=成本,种 子 型,乘 客,挣扎型,明 星 型,稳定贡献型员工,默默无声的明星,隐性乘客,潜在乘客,*搜寻并加速培养
9、明星 *果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 *通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工,潜能,现在的业绩,PIPE优才栽培优才的个性化栽培,金牛 谨慎提拔 绩效强化 报酬从优,种子 考虑晋升 提供点拨,明星 多向提拔 报酬从优,乘客 给予绩效警告 提供指导 考虑转岗 辞退,俗手 提供指导 教育培训 绩效反馈,低,高,低,高,绩效,潜力,人才潜力的区分,绩效/潜力矩阵,田梦 加薪18%以表彰杰出贡献 公司报销出国旅游费用 公司资助在职攻读学位 负责经理: 蔡伟佳 时 限: 3个月,王纪纲 让龙凯作其导师 推荐参加”狮子”计划 让其负责TCE项目 负责经理: 李兰 时 限: 6个月,张蕊 加薪18%表彰杰出贡献 3-6个月提拔到经理 岗位 负责经理: 于明 时 限: 6个月,钱戈 给予绩效警告 随时提供绩效 反馈 考虑转岗 考虑在1-3个月 内辞退 负责经理:谭娜 时 限: 3个月,林齐 按月设定绩效目标 参加有针对性的培训 对其提供及时指导 每月底绩效反馈 负责经理: 崔克林 时 限: 12个月,低,高,低,高,潜力,绩效,如何栽培优才？个人发展计划,各种优才的培养方向：,PIPE优才栽培优才的个性化栽培,各种优才的培养方向：,PIPE优才栽培优才的个性化栽培（续）,PIPE优才栽培 利用教导评炼对下属进行栽培,PIPE优才栽培 利用教导评炼对下属进行栽培,明星型炼、评 金牛型导、评 种子型教、炼 俗手型教、评 乘客型导,如何吸引并挽留优秀人才7大核心因素,如何挽留人才？,如何挽留人才？“平时要烧香”,如何挽留人才？“临时包佛脚”,评估优才离职风险,评估优才离职风险,评估优才离职风险,实施优才挽留方案,PIPE优才效果评估测量优才管理成熟度,PIPE优才效果评估 评价优才管理结果指标,56,学习、革新、创造，实现可持续发展,PIPE优才效果评估 如何确保优才管理责任心,
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