1、,高潜质人才识别,目录,一、高潜质人才识别概述 二、高潜质人才识别基础-素质 三、高潜质人才识别工具-360调研 四、高潜质人才识别工具-结构化面试 五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI 六、高潜质人才识别工具-无领导讨论 七、高潜质人才识别工具-文件筐测试,高潜质人才识别概述,识人从来就不是容易的事情,古有伯乐相马的故事 千里马常有，伯乐不常有 现有伟人看错人的故事 孙子云：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。将者，智、信、仁、勇、严也 许多成功的高管，往往对于自己识人的能力非常自负；许多人力资源专业人员，则往往尝试追求“科学的”测评工具。 识别人才，是科学与艺术的结合。,高潜质人才管理调查 企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council, 2005,高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比,高绩效人才中, 并非高潜质者的百分比,潜质的问题：高绩效者并非总是高潜质人才,6,高潜质人才中非高绩效者的百分比,高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比,高潜质人才管理调查
2、企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council,高潜质人才大多为高绩效者,The Leadership Pipeline, Ram Charan, Stephen Drotter and James Noel, 1999-2001,首席执行官,首席团队,部门经理,业务经理,二线经理,一线经理,个人贡献者,高潜质,高绩效/专家,5,3,1,6,4,2,0,人们如何拾级而上,我们的研究表明：学习敏锐度高的人被提升后，比起其他人更成功。,大海捞针？,从人生体验中学习、获取经验从而改变自我的能力和意愿；从失败、成功和他人的反馈中总结出规律、模式等；并运用于其他情境。,什么是学习敏锐度,我们可以定义高潜质人才为,高潜质,心智 敏锐度,变革 敏锐度,结果 敏锐度,人际 敏锐度,心智敏锐度 适应于复杂和不明朗局面 找寻困难问题的解决之道 博览群书, 涉猎多个领域 好奇心强,人际敏锐度 政治敏锐 善于沟通/冲突管理 自我察觉/自我改善/有弹性的 根据情况做出回应,变革敏锐度 保持持续的变革/永不满足 能承担沉重的批评 引入新的视角 通过他人引领变革,结果敏锐度 有
3、驱动和存在感 接受度/灵活性 组建高效团队 在不利的局面下获得成功；资源丰富的 通过他人达到目的,学习敏锐度是指在首次遇到或不断变化的情况下学习如何有效处理的能力和意愿,学习敏锐度要素,以素质为基础的360测评 - Lominger VOICES 以素质为基础的面谈 Lominger Interview Architect 以素质为基础的测评中心,测评专业技术能力 测评智商 Ravens,光辉国际的Decision Dynamics决策风格 Hogan OPQ MBTI CPI DISC 16PF 。,测评潜质的关键因素：学习敏锐度 - Lominger CHOICES 应用九宫格分析鉴别高潜质人才,高潜质人才识别的基础和方法,素质为基础的测评方式：素质 行为 绩效,素质,目录,一、高潜质人才识别概述 二、高潜质人才识别基础-素质 三、高潜质人才识别工具-360调研 四、高潜质人才识别工具-结构化面试 五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI 六、高潜质人才识别工具-无领导讨论 七、高潜质人才识别工具-文件筐测试,高潜质人才识别基础-素质,“能力”的历史,1954年John Flana
4、gan 开发了“关键事件法” 二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型 1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English 1982年 Richard Boyatzis 出版了主管经理，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力 1993年Lyle M. Spencer Jr, 和Signe M. Spencer出版了工作中的能力,素质能力分类,领导力模型 管理者/领导者所需要具备的特有的知识和能力 如:战略思考,发展团队等 专业素质能力模型 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 如:美术,策划等 员工核心胜任力模型 对所有员工都重要 反应一个组织的价值观, 文化和业务需求 如:沟通能力,客户导向,团队协作等,1,2,3,3,2,1,美世关于能力模型的观点,能力 Competencies,能力素质是处理组织发展中与
5、人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质,建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,美世观点（1/2）,1. 能力是有效的区分要素,“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。” Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Through People,能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征
6、可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。 在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 能力模型反映了高绩效者的行为和模式,美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： 提升组织绩效水平 将员工个体行为与业务战略保持一致 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 改变成功的衡量 激发创建学习型的组织文化,2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益,美世观点（2/2）,能力模型开发的几种方法,方法,做法,优点,缺点,根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质,可以广泛听取不同的意见,获取的信息不具有直接性,收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正,可以借鉴其他企业的成熟的做法,较难体现本企业的特点,根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求,体现企业战略的导向,具有主观性,组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨,充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见,容易受到专家个人特定意见的影响,选取优秀的员工组和普通的员工组，
7、进行行为事件访谈，并进行编码分析,可以获取大量的基础信息,成本高昂，对企业未来缺乏考虑,能力模型与岗位层级,素质模型实例：计划管理能力,素质管理的另一种方法 素质词典,25,26,能力匹配实例：专业能力重要程度匹配,职位序列：人力资源,目录,一、高潜质人才识别概述 二、高潜质人才识别基础-素质 三、高潜质人才识别工具-360调研 四、高潜质人才识别工具-结构化面试 五、高潜质人才识别工具-心里测评MBTI 六、高潜质人才识别工具-无领导讨论 七、高潜质人才识别工具-文件筐测试,人才测评的基础方法：笔试,一类用于测试人才对专业技术能力的掌握程度；另一类用于测试人才的智商 适用于。 测试什么 测试什么人 人才测评的什么流程 不适用于。 测试什么 测试什么人 人才测评的什么流程,技术能力,行为素质,案例：专业技能笔试,职位序列： 财务投资 会计实践和程序 资金管理 预算管理 财务分析 税务管理 统计 。,由该专业的专家或者熟悉该部门工作的人员设计测试考题,360度调研： 广泛运用的素质为基础的测评方法,通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评 能通过测评数据和信息制定个人发
8、展计划 通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况 能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？” 起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用 也可能是改善现状的一个有力的最后的机会,90% 的Fortune 100 企业运用360度反馈或类似的多测评者测评工具 (London, Smither) 基于素质能力的360度反馈对员工发展比对绩效考核，招聘更有效 (Toegel and Conger) 对自我的思考反省能增加对自我的认识 (Church, Tornow, Atwater) 把360度反馈用于绩效考核会降低数据准确度，从而阻碍员工个人的发展和改变 (Longbecker and Ludwig) 自我测评比平级通同事和上司的测评宽容。但是下属的测评更为宽容。 另一个有趣的发现是绩效高的员工在自评中比绩效不理想的员工更为苛刻 (Lombardo, Eichinger),研究结果,VOICES 2006 国际常模 by KENNETH P. DE MEUSE,素质体系360调研,素质体系360调研结果：各地区排名前十位的素质几乎相同（排名）,各地区排名后十位的素质几乎相同（排名）,3
9、60度调研 -以发展为核心的理念,素质能力的定义 替代能力 补偿能力 可能原因 地图 发展建议 建议阅读书籍,For Your Improvement,目录,一、高潜质人才识别概述 二、高潜质人才识别基础-素质 三、高潜质人才识别工具-360调研 四、高潜质人才识别工具-结构化面试 五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI 六、高潜质人才识别工具-无领导讨论 七、高潜质人才识别工具-文件筐测试,人才的测评中心与发展中心（AC和DC）,测评中心通常包含的要素： Simulation案例模拟 In Basket 任务框 面试 网上测评 案例： Analog Devices AC vs DC AC与DC的优势和劣势,Design of Center Tools,Assessment Administration,Writing Reports,测评中心/发展中心的流程,Feedback Sessions,Certify Assessor,面试技巧,面试：人才测评之第一方法,面试实操：两位志愿者，Fishbowl，评价 面试前的准备工作 面试的基本技能: 座位 肢体语言 眼神交流 聆听 提问方式 面试流程,结构化行为面试基于三个关键的假设：,1. 过去行为能很好地预测未来的行为,2. 绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为,3. 如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子,结构化行为面试（SBIs）的特征,Mercer Human Resource Consulting 2006,具体事件,调查,细节,提供被面试者一系列过去工作中具体的信息,真实的事件，不是虚构的场合,引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色,具体能力,要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例,使用SAE询问法,情境,行动,效果,什么样的场合?情况如何?,实际发生什么事？你当时是怎么做的？,结果如何？你遇到什么样的反应？,请注意访谈者,请注意被访谈者,问了哪些问题？ 使用了什么追踪询问的方法？,注意他她的反应 收集了什么信息？,SAE方法示例,有用的追踪询问,你是怎样做的？,当你说我们
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