企业文化与企业成长(黄牧春)中华讲师网

1、,企业文化与企业成长,讲者：黄牧春,课程纲要,什么是企业文化,建立什么样的企业文化,企业文化如何落地实施,1、为什么伟大的公司重视文化,2、企业文化究竟为什么服务？,3、企业文化如何才能落地推行？,目录,1-什么是企业文化 2-建立什么样的企业文化 3-企业文化如何落地实施,1-什么是企业文化,1-1企业文化定义 1-2企业文化的框架 1-3企业文化的目的 1-4企业文化重要性 1-5什么是好的企业文化,质量 = 人格品行 先做人，后做事 小胜凭智、大胜靠德,北京同仁堂的“德、诚、信”的企业精神，“炮制虽繁必 不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的企业精神。 华为的“狼”性 中兴的“牛”性,企业文化是企业的宗教； 企业文化是企业的习惯； 企业文化是企业的灵魂。,宗教组织有“四宝”,一个精神领袖； 一个培训交流场所； 一本小册子（圣经）； 一群牧师（培训师）传道授业。,1-1企业文化的定义,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工

2、以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,人财、人才、人在、人裁、人渣 10:0, 9:1， 8:2， 7:3 ，6:4,企业文化的核心特征和要求,信！ 信！ 信！,1-2企业文化的框架内容,企业文化分为三个层次，即物质层、制度层、精神层,企业中所有员工共同信守的基本信 念、价值标准、职业道德及精神风貌,对企业员工的行为产生约束性、规范性影 响的规章制度等,企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层 的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络,企业文化之理念体系基本內容,企业使命公司存在的根本理由,员工进取的精神动力（动机） 企业愿景公司希望达到的目标,员工憧憬的美好蓝图（定位） 核心价值观制定制度的原则依据,衡量行为的基本准则（原则） 企业精神企业弘扬的群体意识，实现

3、愿景的精神状态（作风） 沟通口号经营理念的精炼总结,广泛传播的核心主张（承诺）,企业文化最重要内核,使命感 愿景 价值观,关于企业使命,企业使命是一个企业存在的理由。一个有效的使命告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱以外，我存在的价值和存在的意义还有什么，它更多地体现了企业存在的理想主义动机。 是一种崇高的原则性的精神目标 是对利益相关者所承担的责任 体现了企业的理想与追求。,关于企业愿景,企业愿景是企业对未来发展目标的总体性的概括和认识，它回答了“我们想成为什么？”这个最根本的问题。 企业未来是谁 是明确、可行的未来展望 是企业的未来定位和理想。,愿景是企业文化构架的重要组成部分,世界上最贫穷的人并非是身无分文的人，而是没有远见的人。 只有看到别人看不见的事物，才能做到别人做不到的事情。 愿景就是看清自己的远大目标，我要飞多高，我要飞多远，我要飞到哪里去？我为什么能到，我怎样才能到。 有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有目标不一定赢，但没有目标一定会输。,关于企业价值观,价值观是企业人判断是非善恶、重要性排序和做选择割舍的判断标准。 是一个公司最重要和持久的指导原则，是不需要任何

4、外部证明的一系列永恒的根本信条。 阿里巴巴“六脉神剑”,企业文化,企业 信仰体系,企业 行为体系,企业 视觉体系,案例: 两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在却还是那么艰难呢？” 他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？ 你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？ 你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。 思考： 这两家企业的发展态势不同的关键点是什么？ 由此，我们得到什么启示？,1-3企业文化的目的,是围绕支撑企业战略目标服务的！ 与管理手段相辅相成高度统一!,1-4企业文化的重要性,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些公司的企业文化同普通公司的企业文

5、化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究,优秀的企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力,共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感,实现内部团结,良好的企业宗旨

6、和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要,强化内在激励,共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效,弥补制度不足,创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略,适应外部变化,积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象,塑造企业形象,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭

7、着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,一年企业靠运气； 十年企业靠经营； 百年企业靠文化。,三流企业卖体力； 二流企业卖技术； 一流企业卖文化。,企业文化是企业管理的高级阶段,企业文化的意义,吸引人才 积攒人气 凝聚人心,法律强制人达到最低标准，文化和道德引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 购买人的双手而没有购买人的大脑，是一种极大的浪费！,巨人集团的失败,初期的一个人说了算没有随着企业的发展而变化，反而变得变本加厉“专制”到无以复加的程度。 当企业陷入困境最需要

8、同舟共济之时创业者纷纷离去，员工树倒猢狲散。 没有良性的集团企业文化 “巨人集团”在企业文化建设存在很多缺陷: 说到的做不到 企业内部形成“信任危机” 干部不敢负责，出了问题相互推卸责任 找不到责任人 盯住别人的过失而原谅自己的错误 企业的氛围恶化 有所成就后就放弃“艰苦奋斗”的作风 企业整体的战斗力下降,失败的企业文化,乱 一言堂 政出多门，朝令夕改，无所适从 老板累死，操心死，不敢授权 信任很差 执行力差 各自为政 不好的事情习以为常 潜规则横行 老板公开宣讲和私下承诺的的没几个相信，变革一开始就不看好它的下场 明哲保身 谁又进总经理办公室了。 。,失败的企业文化,领导很多，能负责的很少 制度很多，执行的很少 层级很多，顺畅指挥很少 机构很多，实际发挥职能的很少 会议很多，解决问题很少 加班很多，工作任务完成很少 计划很多，能持续完成的很少 计划变化的理由很多，真正能适应需求的很少 口号很多，办法很少 重复的问题很多，真正解决的问题很少 战略很多，战术很少 创意很多，实现很少 进人很多，留下的很少 收入很多，利润很少（奖励更少） 市场机会信息知道的很多，真正明白并能有效利用的很少

9、突发事件很多，能按预案执行的很少 领导指示很多，对应的规则很少 公司想法很多，个人想法很少 遇到问题点子很多，真正能解决问题的办法很少 预算很多，但能兑现的很少 投入很多，收入很少 目标很多，实现的很少,康莱特集团的失败,从益佰到上海景峰的成功,文化基因对企业文化和管理的影响,文化基因-中国人的民族性格,在美国人亚瑟亨史密斯所著的中国人的性格共列举中国人的个性有27项之多： 保全面子、节俭持家、勤劳刻苦、讲究礼貌、漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、不紧不慢、轻视外族、缺乏公心、因循守旧、随遇而安、顽强生存、能忍且韧、知足常乐、孝悌为先、仁爱之心、缺乏同情、社会风波、株连守法、相互猜疑、缺乏诚信、多元信仰,文化基因-国人深受抨击的劣根性,鲁迅 柏杨 易中天 袁腾飞,负面文化基因-劣根性由来,有的与文化遗传有关 有的是多年战乱、社会不稳定和积弱、贫困所致,不良文化基因-与企业管理密切相关的14项特点,缺乏时间观念 忽视精确，忽视后手 心智混乱，多元信仰（无信仰），无定则 因循守旧，抗拒变革 天性猜疑和易于误解； 多疑却又轻信 有集体观念而无团队意识 顺而不从（阳奉阴违） 规则缺失，潜规则横行（”我例外”或”下不为例”或走后门） 独特词汇“本事”,诚信缺失；捞现（金）为王 他律，缺乏责任感 因面子问题,死不认错 因缺乏反思和自省，死不认错 人情大于法 官本位，崇尚权力，自我膨胀 遇事先分亲疏远近；漠视公众利益或公德 要么急功近利过头-短视；要么好大喜功、华而不实,不良文化基因-国民性给企业管理带来的障碍,难以管理，缺乏自律 不喜欢被管，不管又不行 一收（紧）就死，一放（松）就乱 上述14项是建立高效规范化企业的大敌,“不良文化基因+彼得定律”带来的管理问题,不良文化基因-带给经理人的问题,特权心态和官本位思想，难以以身作则 易发“四拍”决策，造成决策失误 死不认错，缺乏反省，不能及时纠错，导致一错再错；甚至掩盖错误，讳疾忌医； 抗拒学习和变革 指令模糊，

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