第六部分__绩效评估机制的建立

1、第六部分绩效评估机制,授课老师：liulou 博士 广东商学院工商管理学院 Email：,主要内容,Part 1 绩效评估的准备工作 Part 2 评估者的选择与培训 Part 3 绩效评估方法与选择,Part 1 绩效评估的准备工作,绩效评估：就是以过去所制定的绩效标准来比较评估期内员工工作绩效，找出差距，评出先进与落后，为采取处理措施提供依据，并最终讲绩效评估结果反馈给员工的过程。这一过程可以起到沟通、协调以及控制的作用。,组织目标和标准,计划作业： 与员工一起确立绩效目标,评估绩效： 与员工共同讨论，就其绩效仅评估,管理绩效： 观察并总结绩效，向员工提供反馈、辅导和建议,绩效指标与以下三个方面相关联： 组织的大目标 管理环境的变化 上期的绩效评估效果,绩效评估的准备工作,绩效考评的目的,1、总结：汇总并整理绩效管理信息 2、比较：对绩效表现与绩效标准进行定期的比较 目标比较法：实际与计划之比 水平比较法：不同时间之比 横向比较法：不同单位或者个体之间之比 3、改进：对下一步工作的改善,考评是为绩效改进服务的，一是为绩效管理提供信息依据；二是为其本身就是一种激励措施。,绩效评估的准

2、备工作,绩效评估的准备工作,绩效评估的组织准备,建立绩效管理体系需要的信息支持,制定绩效管理计划,动员与教育员工,绩效评估的组织准备,设置组织机构的原则 （1）分工协作 （2）目标明确 （3）精简，无人浮于事 （4）统一指挥 （5）效率效益 （6）灵活性与动态性 （7）权责对等,绩效评估的组织准备,职位设置与工作职责界定，细化组织机构 （1）考虑总体人员编制，确保有限的职位承担全部的职责 （2）职责的确定，即完成部门或单位工作使命所担负的责任。,工作分析,绩效评估的组织准备,工作分析中所涉及的信息,4、工作的绩效标准 （1）工作的质量、数量、耗时 5、工作背景 （1）工作的物理环境 （2）工作的组织形式和社会环境（如人际关系） 6、工作对人的要求 （1）知识和技能（教育水平、培训经历、经验） （2）个体特性（才能、生理特征、人格品行和兴趣）,1、工作活动所涉及的信息： （1）承担工作的人所从事的具体的各项活动及流程 （2）为什么要执行这些活动 （3）何时执行这些活动 2、工作中人的行为信息： （1）工作对人的行为要求 3、完成工作的条件及结果 （1）工作过程中生产何种产品或者提供何种服

3、务 （2）需要投入何种材料，及需要运用何种知识,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,绩效评估的组织准备,1、访谈法 （1）确定访谈对象：全体、群体、主管； （2）原则： 工作承担者的上级必须在场，与他密切配合； 事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立良好的关系； 设计调查提纲 核对资料的真实性，是否有误解,搜集工作分析相关信息的方法,绩效评估的组织准备,2、问卷调查法 （1）确定问卷类型：结构性还是开放式？还是半结构性？ （2）确定问卷内容安排的次序（先难后易） （3）优点：可以快速地获取资料 （4）缺点：问卷设计的不合理将严重影响到结果、难以获得额外信息 （3）优点：开放式交流，获取额外的信息 （4）缺点：歪曲信息,搜集工作分析相关信息的方法,警官工作的任务清单（节选） 1、观察所有人员的外观（重要性：高、中、低） 2、观察设备和车辆（重要性：高、中、低） 其他任务及其重要性：,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,3、观察法 适应于调查门卫、流水线个人等稳定的易于观察的工作，而对于脑力劳动以及偶然发生的工作则并不适应。,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相

4、关信息的方法,4、现场工作日记/日志法 以日记的方式记录工作的内容和事件。,工作日志的实例（封面）,工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 月 日到 月 日,填写说明： 1、请你在每天工作开始前将工作日志放在手边，按照工作发生的次序及时地填写，切忌一天工作结束后一并填写； 2、不要遗漏细节的工作活动，以保证信息的完整性； 3、请提供真实的信息，以免损害您的利益； 4、请注意保留，防止遗失,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,4、现场工作日记/日志法 5月29日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30,绩效评估的组织准备,5、关键事件法,搜集工作分析相关信息的方法,关注工作行为： 1、导致实践发生的原因与背景； 2、员工特别有效或多余的行为 3、关键行为的后果； 4、员工自己是否能够支配或控制上述结果,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（1）职位分析问卷法（position Analysis Questionnaire.PAQ法）,将所涉及的工作内容细分为194个因子（fac

5、tor）（每个因子由不同的测项组成），如书面材料、机械装备等，并对它们的重要性程度进行评价。,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（1）职位分析问卷法(PAQ法),PAQ涉及到五个基本领域(参阅备用资料，P89)： 是否负有决策/沟通/社会方面的责任 是否执行熟练的技能型活动 是否伴随着身体活动 是否操纵设备 是否需要对信息进行加工,PAQ法的分析维度,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,（2）美国劳工部工作分析程序（功能性工作分析，FJA法）,根据员工对信息、人和物三个纬度所做的事情打分，“0”为最高分，“8”最低,1、所分析的工作名称：面粉搅拌工 2、所处行业：烘烤产品业 3、工作简述 4、对所执行工作的等级评价：,工人功能：,信息,物,人,5,6,2,工作范围： 烘烤、食品准备,6、对个人能力要求评价（由工作分析人员填写）： 要求培训的时间 能力 气质 兴趣 身体要求 环境条件,6、量化的工作分析技术,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（2）功能性工作分析(FJA法),评价维度除了信息、人、物之

6、外，还涉及到以下几个方面： 执行工作时需要多大程度的指导； 执行工作时需要多大推理和判断能力 执行工作时需要多大的数学能力； 执行工作时需要多大的口头及语言表达能力 绩效标准 培训内容,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（3）能力描述法（ARA法）：工作技能可以按照更基本的能力类别加以描述和比较。它包括了5个类型的52种能力。,绩效评估的组织准备,工作分析的步骤,1、确定工作分析信息的用途 （用于设定报酬还是培训）,2、搜集与工作相关的背景信息（ 了解工作流程、组织流程等）,3、选择有代表性的工作进行分析 （如生产流水线工人）,4、搜集工作分析相关的信息,5、与合作者共同审核所搜集的信息,6、编写工作说明书和工作规范,绩效评估的组织准备,职务任职资格实例：总经理的任职(部分),建立绩效管理体系需要的信息支持,个人层面的信息： （1）员工工作描述 （2）员工当年的绩效指标和工作计划 （3）员工平时的绩效考核记录 （4）上一年绩效评价信息 组织层面的信息： （1）长期战略发展计划 （2）经营计划。 建立绩效信息系统： （1）形成绩效信息报告 （2）自动

7、生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异、本期累计值等； （3）差异原因分析,制定绩效管理计划,宏观层面的绩效管理计划,（1）对绩效管理系统在公司推广的效果预测 （2）确定当前绩效管理的总目标和目标分解方式 （3）确定绩效管理实施的执行人 （4）评估的时间、频率 （5）制定绩效评估的标准 （6）制定宣传和教育、培训等计划 （7）对当前绩效管理的诊断和评估,微观层面的绩效管理计划,（1）员工在本次绩效期间所要达到的目标 （2）从哪些方面衡量工作结果，标准是什么 （3）如何获得有关员工工作信息 （4）如何将目标进行阶段性分解并按期实现？ （5）如何进行阶段性检查和控制？,制定绩效管理计划,公司绩效目标计划表 受约人： 职位： 直接主管： 绩效期间： 受约人签字： 主管人员签字： 时间：,动员和教育员工,争取员工的合作，必须让员工了解：绩效管理的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的好处，绩效管理的宗旨和方法； 在绩效管理会议上他们需要知道：在绩效计划上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何决策？目标与工作任务有何种弹性？ 其他：年度绩效回顾将会发生什么？如何处理有争议的问题？评

8、价结果对工作、奖金等有何种影响？,Part 2 评估者的选择与培训,评估者的选择,不同评估者的特点,1、自我：（1）夸大；或（2）低估 2、主管： （1）趋于夸大 （2）评估标准的界线不明确 （3）不同的被评估者之间的界线不明确 3、同事： （1）可靠且有效 （2）对接受反馈的人有很高的可信度 4、下属：在提供适当保护的情况下，评估的结果往往是可靠的、有效的 5、客户： （1）如果与客被评估者有工作接触，评估是可靠的、有效的； （2）评估标准之间的界线往往不明确 6、供应商：在被评估的员工看来，评估结果有较高的可信度,考评关系：谁可担当考评者？ 直接主管 工作者自身（高估问题） 同事（轮流坐庄问题） 下级（打击报复问题，不署名） 业务归口部门 外请专家,评估者应具备的基本素质,绩效评估对评估者的要求 总体而言，绩效评估通常包括三个阶段：目标设定、绩效考核、绩效面谈，有效的绩效评估向员工提出较高的要求： （1）认识到绩效评估的重要性； （2）提高观察、评价和分析能力 （3）对评估结果进行有效的、及时的反馈,评估者应具备的基本素质,绩效评估者的素质 （1）诚实正直的高尚品德 （2）应具备分

9、析问题能力 （3）应具备决策能力 （4）应具备沟通能力 （5）具有与绩效评估相关的工作经验,评估者应具备的基本素质,上级主管评估者在绩效评估中的角色 （1）合作伙伴 （2）辅导员 （3）记录员 （4）公证员,评估者应具备的技术,确定期望达到的绩效评估的目标的技术，包括确定绩效目标、确定绩效目标的方法的培训； 观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法、利用关键事件记录员工的行为、设计有效的辅导技术； 了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术； 设计绩效评估的讨论和解决分歧的程序的技巧； 制定发展计划的技术。,对评估者的培训,人力资源部在绩效评估过程中的作用：开发绩效评估制度、向评估者提供培训，监督并评价绩效评估制度的实施。 培训内容： （1）培训评估者避免误差； （2）培训评估者观察和收集信息的能力； （3）培训评估者理解并采用统一的评估标准 向受训者发放将要评估的绩效的各个方面的标准（描述绩效标准是最大的挑战） 让受训者观看员工表演的“工作样本”的录像 受训者与培训师一起讨论评估的结果,Part 3 绩效评估方法与选择,主要内容 各种绩效评估方法介绍 绩效评估方法的选择,员工绩效评估的方法汇总表,一、比较法：评价者对员工之间的绩效进行对比，从而确定每一位员工相对等级或名次。包括排序法、强制分配法以及配对比较法,（一）排序法：根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每位员工的相对等级或名次。 1、简单排序法：由最高绩效到最低绩效排序，从好到差或从差到好 2、交替排序法（alternative ranking method）：根据某些工作绩效评价要素对雇员的绩效进行排序，好差交替进行,影视有限公司绩效评价 评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）,1、周星驰 20、刘德华,1、黎明 20、梁朝伟,最优绩效排序,最差绩效排序,排序法的优缺点： 优点：简单易懂 缺点： 1、排序对象太多时不适用 2、工作性质差别太大时不适用 3、评判标准可能是模糊的，太主观 参见课

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