核心业务系统改造的转型规划ppt

1、核心业务系统改造的转型规划,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,项目专家介绍 Peter Lowe先生和Zoe Corino女士将为某某银行带来核心业务转型方面丰富的国际经验,Dr. Peter Lowe,Dr. Peter Lowe是金融市场变革规划方面的高级规划经理。他拥有超过八年的交易处理经验，并领导过欧洲，美国，南非许多银行的流程改善的实施 。他也曾在两个大型的商业和零售银行担任过高级职务。 相关的核心业务系统经验： 领导一个在非洲32个国家拥有480家分行的国际银行业务集团的核心业务平台改造规划 评价南非最大的银行业务集团的核心业务系统改造新规划 重新设计英国一家商业银行的按行业部门的跨国银行业务活动 从前曾在Nedcor 银行担任交易处理部门的总经理 Dr Lowe是英国证券交易委员和APAC的顾问委员会成员 现在是一家商业银行的IT部门主管,科尔尼核心业务系统专家,Ms. Zoe Corino,会议目标,会议目的 展示项目最新的进展情况 讨论某某银行的目标运营模式和转型变革 确认我们在目标核心业务系统范围和架构上的思路

2、 展示招标过程的最新进展 讨论一些关键问题 期望成果 对整个项目进度的评价 对目标运营模式的反馈 对如何驱动将要进行的结构性变革的指导 对目标核心业务系统范围的共识 对关键问题的决定,今日议程,项目简介与项目进展汇报 银行转型与目标运营模式 某某核心业务系统架构 招标书进程汇报 关键问题与决策 附录: 国际核心业务系统供应商研究,2004年将是某某银行的“变革之年”，某某银行将利用核心业务系统改造项目加速其整体转型,截至目前重要成果,在2002年第3季度制定了5年业务发展战略 八大系统项目中的重要系统正在实施中 完成了新的业务单元结构组织的设计并将于2004年第二到第三季度实施 后台流程整合项目正在进行中，已进行效率改进机会的初步识别,转型影响,通过规制/结构的变革，向革新性的经营模式转型 通过系统定义的流程确保一致性和标准化，强制性的改变人的思维与行为 通过稳定性，可扩展性和灵活性的增强，提升全行的运营能力 通过构建可靠单一的客户和交易数据源，实现真正的以客户为中心的业务系统,战略，组织，管理,核心业务系统改造,2002年 1月,2005年 第二季度,2004年 6月,转型规划,某某

3、银行转型的高层视图,核心业务系统改造将成为整体转型规划的加速器,为达到积极的转型目标，某某银行应该采取解决方案驱动的核心业务系统改造,解决方案驱动的转型的基本原理,方法1：解决方案驱动的转型,利用已证明的流程，以及基于其它银行运营实践而设计和改进，并内嵌于解决方案软件包中的功能性 聚焦于定义必要的业务变革和差距分析 变革管理注重尽快进行用户验收和采用,方法2：再造驱动的转型,再造全部业务流程体系，定义详细的业务需求 对相关的核心业务软件包进行客户化，以适应重新定义了的业务需求 注重功能性测试和系统稳定性,对某某银行的可能影响,利用国际上银行已证明的解决方案，风险较小，避免了“ 从根本进行重新设计” 由于客户化工作量不多，减少了项目实施的时间 注重变革管理，突出转型中的问题,全新设计流程和功能，未经证实，需要定制，风险较大 由于额外的设计和客户化工作，拖长了项目周期 注重定义和实施技术上正确的解决方案而不是驱业务变革,4,本项目的目标是定义进行某某银行技术驱动的转型规划，并推动跨国核心业务软件产品的选择,定义目标运营模式，新的核心业务系统也将基于该模式进行设计 决定新的核心业务系统的范围

4、，架构设计与需求，确保与某某银行的业务发展目标一致 定义转型规划，以驱动和管理向目标运营模式迁移所必需的结构性变革 制定分阶段的转型路径图，以获成果，并逐步提升业务与IT能力 推动最佳跨国核心业务解决方案的选择，维持转型的良好势头,项目目标,在某某银行的未来运营模式和业务上必需的结构性变革的共识 与选定的技术合作伙伴达成协议，开始着手系统的设计和实施 对转型规划的接受和信心银行全体动员进行变革,期望的项目成果,核心业务改造 项目目标,我们采用了机构化的项目方法，以定义某某银行核心业务改造的转型和选择最合适的软件产品,核心业务改造的转型方法,1. 收集事实,1.2 某某银行核心业务系统/IT概述,1.1 业务战略/计划回顾,5. 定义变革规划,6. 进行供应商选择,1.3 核心业务产品研究,2. 定义目标运营模式,3. 设计核心业务架构,3.4 核心系统需求定义,4. 定义投资战略,4.2 核心投资战略和实施配评估,4.1 核心业务支出和预算研究,6.2 供应商回复评估,6.1 招标文档制作,6.3 供应商谈判,5.2 制定变革管理,5.1 实施计划,2.1 目标运营模式定义,2.2 核

5、心流程定义,3.1 核心业务范围定义,3.2 核心业务指导原则定义,3.3 核心业务技术架构设计,我们在定义目标运营模式，核心业务架构和软件供应商筛选方面进展顺利，并计划下周开始招标,项目高层时间表和里程碑,截至目前重要成果,业务方面 定义了目标运营模式 确认了所需要的业务能力和产品优先度和时间性 发现了技术对未来核心业务的影响 技术方面 制定了目标核心业务的范围、指导原则和架构 向16家供应商发出了信息征询函，并选出其中6家进入招标环节 开发了招标文档和评估准则 分析了可能的筹款方案以及对某某银行的影响,目标运营模式 制定,目标核心业务架构 制定,征询函发布,招标,供应商选择,确认 推荐,讨论筹款 方法,确认选定的 供应商,全球专家 讨论会,今天,今日议程,项目简介与项目进展汇报 银行转型与目标运营模式 某某核心业务系统架构 招标书进程汇报 关键问题与决策 附录: 国际核心业务系统供应商研究,某某银行的目标运营模式、目标组织结构和业务展望将决定新的核心业务系统框架,国际上业务实践和趋势,某某银行的战略和志向,中国业务系统的约束,目标运营模式,目标组织结构,业务展望,目标业务与IT能力

6、,新的核心业务 系统框架,着重的产品和服务,业务如何 组织,未来银行 的基石,业务与 IT需求,银行转型 核心业务改造的关联处,某某银行转型的主干,业务上的展望和战略上的回顾指出，某某银行需要一系列战略行动，以推动银行在下一阶段的发展,某某银行战略/方向概述,公司业务仍然是核心，但零售业务也必须获得发展 分别建立零售与公司业务单元,提高产品开发和管理能力，以及交叉销售能力,必须增强相互协调的渠道管理能力,业务和银行规模发展的同时保证高效性和良好的管理,顾客,产品,渠道,竞争,对于公司业务，某某银行应该继续注重主要行业内的大型企业，提供定制的业务解决方案 对于零售业务，主要城市中的高净值客户和中产阶级客户最具发展和获利潜力,必须对新产品进行优先级排序，确保产品的有效性，并与银行战略保持一致 产品设计必须和渠道以及其它产品保持协调，提高销售活动和交叉销售的有效性 某某银行需要建立销售第三方产品的能力,分行将是零售客户的主要接触渠道，某某银行需要根据零售业务单元的需要增加分行 某某银行也需要开发和协调其它可选渠道，如网络、电话银行和关系管理小组等，以更好的满足业务单元的需要,某某银行需要快速

7、增长资产规模，以进行竞争并避免在市场开放后成为收购目标 某某银行必须利用市场细分和差异化竞争战略，避免和强大的竞争对手进行直接的价格战,都在中国国内领先的商业银行 某某银行是一家在零售和公司业务方面,业务展望,特定的战略行动,为达到上述目标，某某银行必须快速转向业务单元结构，并考虑主要运营模式驱动力的必要的折衷trade-offs,业务单元结构转型 运营模式驱动力,主要运营模式驱动力,主要问题?,某某银行如何以及何时可以从单一业务线德管理转型到跨业务线的管理？,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,某某银行需要建立怎样的思维和能力，以向真正的以客户为中心的组织转型？,随着产品和交付渠道的增加，某某银行如何确保客户体验的一致性？,如何进行产品开发和管理，而不会错过本地知识和客户需求？,随着后台整合的进行，运营功能的过渡状态和最终状态是怎样的？,在向业务单元结构转型的过程中，某某银行如何加强管理和控制？,某某银行需要何时企业风险管理？何时风险管理才可以成为可能？,业务单元结构 转型的基石,例如，某某银行的产品管理是分散化的，而许多国际领先的银行都

8、采用全行级别的集中化方法,产品管理 战略选择实例,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,本地级别,全行级别,某某银行2004年,某某银行2006年年中,理想,运营模式驱动力,集中协调,研究与分析摘要 大部分国际领先的银行都在全行级别上进行产品管理、设计和生产 银行将产品设计和生产与分销工作分离，以增进专业化和高效性 三个显著特点： 新产品的审批是集中进行监督和评估的 产品开发和管理功能属于各个业务单元（如汇丰银行个人金融部负责零售产品的开发） 针对需要特殊技能的产品，可以成立特殊产品生产的附属机构（如法国兴业银行在集团内部成立产品生产附属机构） 初步建议： 某某银行可以按照集中协调模式，在各业务单元内组建产品设计和生产功能，并增强各分行之间的沟通,Updated by William,“集中协调模式”需要某某银行在组织结构、业务流程和系统方面进行变革,产品管理 战略选择影响,运营模式驱动力,分行级别 产品协调,业务单元 产品经理,全行级别 产品管理委员会,产品生命周期管理 图解,收集需求,设计,批准,发布,维护/监测,回收,配置,IT需求:,

9、CRM 分析 设计协同工具,参数驱动的配置 灵活的架构以支持客户化,产品效用和获利性的数据 产品分析,客户转移的CRM 销售 活动管理工具,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,根据标杆比较，我们为某某银行确定了设计合适的目标运营模式时几种理想状态,单一业务线,横跨所有业务线,孤岛,全面整合,业务线级别,当地级别,全行级别,分散,整合,分散化,公司级别的集中化,集中协调,部分整合,战略选择,全行级别,业务单元级别,全行级别,运营模式驱动力 分析摘要,运营体内模式驱动力,集中协调,集中维护,主要业务,部分集中控制,业务单元级别,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,某某银行2004年,某某银行2006年年中,理想,目标运营模式将为某某银行提供业务的基础设施，以推动增长和国际化进程,目标银行运营模式（初步）,目标运营模式 中国某某银行,智能和数据管理,（客户、渠道以及产品智能）),业务线 2,业务线 ,业务线 1,技术与运营基础设施,渠道和 交付管理,业务线管理,内控与管理,工具与引擎,客户管理 和细分,产品,运营处理 管理,目标运营模式的各组成要素组成了可扩展的健壮的业务基础，增强了银行的竞争力,目标银行运营模式 主要特性,客户管理和细分 全行级别上对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行级别的销售能力,渠道和交付管理 全行级别上横跨所有业务线的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性,产品 依据业务线，利用本地知识，在全行级别上的某某银行和第三方产品的开发和管理，并允许本地客户化以维持灵活性,运营处理管理 全行级别的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案,内控管理 将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面审查银行的业绩 全行级别上集中化综合管理各种不同类型的风险，并注意随业务线的发展增长专门知识,

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