管 理 学第四章决策

1、,【重点难点】,【学习目标】,第四章 决 策,了解决策的概念、类型、原则与基本理论 决策的过程及影响因素 掌握多种决策方法,决策方法的掌握 决策理论的应用,第四章 决 策,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,第一节 决策与决策理论,1.1 决策的定义 1.2 决策的原则与依据 1.3 决策的理论,1.1 决策的定义,决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。,对定义的理解,决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或利用机会。,第一组实验包括: A: 确定得到$1000000。 B: 10% 的机会得到$5000000；89%的机会得到$1000000； 1%的机会什么都得不到。,第二组实验包括: C: 11% 的机会得到$1000000； 89%的机会什么都得不到。 D: 10%的机会得到$5000000；90% 的机会什么都得不到。,仔细阅读下面两组实验材料，请分别对其中的两个备选方案作出选择,在一个缸里面装有30个红球和60个不知比例的黑球与黄球，现在从这两个缸中随机取出一个球, 要求你在球

2、被取出前猜测球的颜色, 如果你的猜测正确, 那么你就获得$ 100, 如果猜测错误, 那么什么都得不到。,确凿性原则（the sue-thing principle）的引入,1738年, 贝努利( D. Bernolli)提出人们在决策时要考虑的真正价值是一种精神上对货币的期望值，它的大小“依赖于人们做出估价的特殊情形”。 1954年, 萨维奇( L. J. Savage)由直觉的偏好关系推导出概率测度, 从而得到一个由效用和主观概率来线形规范人们行为选择的主观期望效用理论。,确凿性原则（the sue-thing principle）的内容,行动中间的优先不应当取决于那些对两个行动有完全等同结果的状态。只要两个行动在某种情形之外是一致的, 那么在这种情形之外发生的变化肯定不会影响此情形下行为人对两个行动的偏爱次序关系。因此, 建立在这个直觉偏好之上的效用值的度量也满足这个原则。,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑1阿莱斯悖论,第一组实验包括: A: 确定得到$1000000。 B: 10% 的机会得到$5000000；89%的机会得到$1000000

3、； 1%的机会什么都得不到。,第二组实验包括: C: 11% 的机会得到$1000000； 89%的机会什么都得不到。 D: 10%的机会得到$5000000；90% 的机会什么都得不到。,阿莱斯悖论,按照主观期望效用理论，人们是要选择具有期望效用最大化的那个方案。 阿莱斯悖论对主观期望效用理论产生了极大的冲击，它显示了主观期望效用理论本身不具有一贯性，作为该理论自身的一个基本假定的确凿性原则却可以推出和理论自身相悖的结果。,在一个缸里面装有30个红球和60个不知比例的黑球与黄球，请你对下面两种情形进行方案选择。,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑2 埃尔斯伯格悖论,对确凿性原则（the sue-thing principle）的质疑2 埃尔斯伯格悖论,主要是对主观期望效用理论( SEU) 中主观概率及概率可加性的质疑，说明主观效用期望理论并不具备规范性。人们实际的行为选择明显与主观期望效用理论的结果不相一致。 模糊性是由于相关信息的缺失而产生的概率的不确定，在“模糊性”情况下，心理和信息环境会影响人的行为。 人们的偏好不仅依赖于不确定性，还依赖于不确

4、定性的来源（来源相依，source dependence） 。实验对象愿为概率不那么模糊的收益打赌，或者说愿意为概率模糊程度很低的损失打赌,1.2 决策的原则与依据,满意原则,容易获得与决策相关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案 准确预测每个方案的未来执行结果,最优决策需要的苛刻条件,如何理解最优？,1.3 决策理论 1.3.1 古典决策理论,主要观点： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济效益。,古典决策理论对指导实际决策活动的局限性,古典决策理论,经济,理性,1.3.2 行为决策理论,主要观点 人的理性有限 认知的偏差对影响决策 时间和资源的可利用性会制约决策 决策者的态度会影响方案选择 不同决策者对最佳方案的追求程度不同,决策过程中如何克服理性限制？,行为决策理论,满意度,有限理性,16,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,要能够发现问题 信息的紧缺程度 对信

5、息进行正确的解读,17,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,目标内容和层次的确定,确立目标很重要,登 山 理 论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。,成功条件 有一个清楚正确的目标有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,19,诊断问题,明确目标,筛选方案,执行方案,评估效果,第二节 决策的过程,拟定方案,目标内容和层次的确定,方案的属性,方案的价值或相对优势，确定合理的评价标准，采用科学性的评选方法,执行效果和目标的比较,资源保障 不同类型资源的合理搭配 对利益受损者的补偿 调动员工积极性,决策者常犯的错误,贸然出击 贪多嚼不烂 预速则不达 盲目跟风 过度自信 缺乏超前意识,百事可乐的瓶子决策,可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。,百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅

6、被认为是对可口可乐形象的模仿。,1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题： 1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量） 2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么） 3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜） 经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。,结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少,决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）,上海一个小孩早期的语言教育,一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言： 爸爸对他讲英语； 妈妈对他讲日语 爷爷、奶奶对他将汉语 时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。 纠正发音，孩子干脆不说话了。,太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久 1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。 1992年红遍大江南北，日均进帐300万元 1993年销售额达到13亿元。 1993年怀汉新

7、把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。 1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。 20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。 太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。,马蹄铁的故事,一个商人卖完货后，着急回家。 马掌上少了一个钉子，10天到家，不必浪费时间 马掌快掉了，还有8天到家，不必浪费时间 马开始一瘸一拐，6天 到家 ，不必浪费时间 。 马开始跌跌撞撞，4天到家，不必浪费时间 ， 马中遇到下了，剩下三天路自己徒步走了6天。而且还丢了马、车。,上海大众的两门GOL汽车,2003年3月，大众公司推出

8、了GOL两门经济型轿车。 1980年第一代GOL上市，目前已经发展到第三代。20多年中，创造了世界汽车史上最成功的销售奇迹。,原因：概念太超前，时机没有到。让中国消费者接受时尚须一定的时间。 中国消费者更看重的是车给自己带来的身份感和满足感，而对独特、时尚的认同感不够。,2001年在巴西就销售了19万辆 2002年全球累计销售量为320万辆。 但GOL在中国上市后，并没有一炮走红，反而落得折戟沉沙。上市半年共计卖出3000辆，距离计划的8000辆相差甚远。被认为是中国汽车业第一失败车型。,中国VCD行业的模仿,一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。 1993年，中国首台VCD诞生，第二年开始批量生产，产量达到2万台； 1995年年产22万台；1996年400万台，1997年1500多万台；2001年6800万台，销售额377亿元。VCD生产厂家600多个。,中国VCD行业的模仿,2000年开始，大规模降价，一台跌破800元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。 2002年，一

9、台VCD的价格降到100元，出现全行业亏损,不穿宇航服的宇宙航行,1971年6月30日，前苏联的三位宇航员进入 联盟11运载飞船准备返回地球，就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了，飞船上的通气小窗口快速地一张一合，飞船中的空气迅速向太空散去。三位优秀的、但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫、巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命。 把两座舱临时改为三座舱，放弃了占用很大空间的宇航服。 联盟号的主设计师米申夸口说：就算宇航员只穿背心、裤衩飞行也是100个安全。结果感觉良好造成决策失误。,柯达自大，成就富士,1984年洛杉矶奥运会之前，可达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%的市场份额。 1979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助400万美元。 尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。 不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助100万美元和一大批胶卷。,尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。 正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。 柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。 但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。,开膛的马路,一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。 通讯部门挖； 供水部门挖； 供气部门挖； 供电部门挖；,巴黎的下水道,中国的管道,日本丰田公司的超前眼光,当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司便敏锐地意识到以石油为能

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