全面预算管理 - 财务决策与控制-1

1、全面预算管理 主讲人：邢峥,第一讲 全面预算概述,预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。 上个世纪60代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到80年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。,全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。,我国是80年代初改革开放后，从国外引进全面预算的概念和方法，但是，真正得到我国企业普遍重视，并在企业推行是近几年的事情。 企业为什么重视并推行全面预算？是与企业的经营环境变化对企业经营管理要求密不可分的。,一、企业经营管理发展趋势 1、经营环境趋势 企业规模不断扩大 企业内部分工日益细化，协调增加, 资金运作数额越来越大 市场需求变化加快 费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加 竞争使企业利润空间日益缩小,2、经营管理趋势 从粗放式向集约式转变； 从外部约束向自我约束转变；, 从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主； 价值形态的管理就是财务管理。 从事后管理转变为事前管理； 从单纯的财会人员算帐转变为全员算帐.,二、全面预算的功能,全面预算是经营管理和财务管理的“纲”。,1 、明确目标

2、 通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。,2 配置资源 编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。,3、考核标准 通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。,(4) 控制依据 运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。,三、预算管理达到的目标 预算管理不是万能的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。,1、统一思想行动 通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。,2、规范生产经营管理 通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。,3、提高资金利用效果 通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分

3、运用好，发挥出最大的效用。,4、降低成本费用 通过预算管理使企业各级管理者形成先算帐后花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。,5、较好地应对市场变化 通过预算管理，促使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化。,四、全面预算的内容 西方国家，主要是美国的预算体系，将预算分为两部分： 业务预算 财务预算,业务预算包括： 销售预算 生产预算 成本预算 费用预算,财务预算包括： 资本预算 现金预算 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表,在一些企业的实践中，通常把预算按时 间划分成年度预算和月度预算。 年度预算也称作总预算，或年度经营计 划，它是一个年度经营目标的指标体系，规 定了年度经营活动应达到的目标和具体指 标，并将目标和指标在各部门，各单位进行 分解，在时间上细分成为季度，月度指标。 年度预算是企业年度经营活动总的框架和 纲领。,月度预算也称月度计划，月度预算是 从销售预算开始，编制月度生产预算，成本 预算，费用预算，现金收支预算，从而指导 月度生产经营活动，月度预算是年度预算的 执

4、行预算。 月度预算重要内容是现金预算。,五、全面预算管理的组织领导 为搞好企业全面预算管理，企业必须有一套完善的组织系统。,1、预算委员会 负责预算管理的全面领导工作, 委员会主任 由董事长或总经理担任 副主任 由总会计师或财务副总 经理担任 也可以由主持日常工作的副总经理担任, 委员 公司其他副总经理以及财务部门、 人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人。,预算委员会的职能 审核决定预算管理的总体方案； 审核预算管理制度； 领导组织公司年度预算的编制；,(4) 根据公司战略规划目标，确定公司年度经营目标； （5） 审核批准公司年度预算编制大纲； （6) 审核批准公司年度预算的主要指标； (7) 组织对公司预算指标在各子公司和各事业部的分解；,(8) 听取各子公司、事业部关于公司年度预算指标的反馈意见； 组织对预算执行的检查考核工作； （10）审核批准年度预算的修改。,2、预算工作小组 负责预算编制管理的具体事务性工作,组长 由预算委员会副组长担任 副组长 由财务部或计划部负责人担任 组员 由财务部、计划部、人力资源 部抽调。,预算工作小组的职能： 制订预算管理的

5、总体方案； 制订公司的预算管理制度；, 编写公司年度预算编制大纲； 组织公司年度预算指标的测算工作； 组织公司年度预算指标的可行性论证；, 具体进行公司年度预算指标在各子公司各事业部的分解工作； 收集各子公司各事业部对年度预算指标的反馈意见； 收集汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作；, 预算编制过程中的各种数据资料的收集、传输,保管工作； 预算委员会交办的其他工作；,第二讲 年度预算,年度预算即年度经营计划，也是企业年度经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。,年度预算编制过程是年度经营目标和指标的论证过程，同时也是对公司职工的动员过程。,一、年度预算的编制程序和编制方法 年度预算编制一般是从确定经营目标开始，经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果，作为企业经营活动的奋斗目标。,年度预算编制的基本流程图,以目标利润为核心的年度经营目标的确定,制定年度预算编制大纲,各管理部门编制专业预算,生产预算,成本预算,费用预算,销售预算,资本预算,现金预算,事业部、分厂 编制分部预算,事业部预算,分厂预算

6、,车间预算,部门科室预算,综合平衡,年度预算方案,1、年度经营目标的确定 经营目标是企业在未来年度预期达到的经营成果，作为企业经营活动奋斗的目标。 经营目标决定企业必须从事的主要经营活动以及企业各部门要进行的工作 和要达到的成果，即决定企业干什么，怎样干，干到什么水平。,公司年度年度目标，通常要由董事会来确定，董事会根据公司战略发展规划，本年度经营的实际状况，以及对计划期年度预测分析，提出公司在计划年度的经营目标，也可以由总经理组织讨论后提出经营目标，报董事会批准。,确定年度经营目标的思路有多种情况： 以收入为导向的，即以预期的销售收入目标为核心来确定年度经营目标； 以成本为导向的，即以控制成本费用为中心来确定年度经营目标； 以利润为导向的，即以追求利润最大化来确定经营目标。,从目前大多数企业的现状来看，以利润为导向确定经营目标、即以目标利润为核心确定年度经营目标、编制年度预算比较普遍 。,追求利润最大化存在缺陷和不足，为什么仍然要以目标利润为核心？ 利润的作用： 第一、利润是企业经营成果的综合表现。 第二、利润是企业积累资金的主要来源。 第三、利润是企业赖以生存和发展的基本条件。,（

7、1）目标利润的测算 测算目标利润的具体方法通常有： 1）增长百分比法 即在上一年度利润水平上，增长一定的百分比。,2） 量本利分析法 在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，测算目标利润。,3） 资产报酬率法 根据资产报酬率应达到的水平，预估目标利润。,a 净资产报酬率 不低于10% b 总资产报酬率 不低于银行利率或资本成本。,4) 战略目标分析法 根据公司长远发展规划（战略规划）所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的利润水平，预估目标利润。,（2）目标利润的可行性分析 公司预算委员会领导预算工作小组对董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。 主要方法：,1）与历史数据进行对比，判断目标利润及其相关指标增长幅度的可能性。,2）与同行业的水平比较，判断目标利润及其相关指标增长幅度的可能性。 3） 与公司销售部门人员座谈，讨论实现目标利润的预计销售量和销售额的可能性。,4） 与公司生产部门、物资采购供应部门人员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材料、能源供应，以及产品成本的可能性。 5） 与影响企业经济效益的其他管理部门人员座谈，判断目标利润及其相关

8、指标实现的可能性。,经过分析测算，目标利润及相关指标是可行的，则上报董事会，正式确定目标利润总额。 经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修改意见，上报董事会，重新确定目标利润。 上述过程可能会出现多次反复,（3）确定实现年度目标利润的其他各项经营目标 1）确定销售额、销售量目标,测算销售额 由公司预算委员会领导预算工作小组根据董事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额和主要产品的销售量。,测算方法 量本利分析法,例：企业上一年度的销售收入8000万元，固定成本2400万元，变动成本4800万元，预算年度目标利润1000万元，测算预算年度销售额。 预算年度销售额 =（2400+1000）（1-4800/8000） =340004=8500（万元）, 销售利润率法,例：企业上年销售收入16000万元，营业利润1500万元，预算年度目标利润2000万元，测算预算年度销售收入。 销售利润率=1500/16000=9375% 预算年度销售收入=20009375% =21333（万元）,对运用上述各种方法测算出的实现目标利润的销售额指标，召集销售部门人员进行分析，论证，听取销售部门

9、人员的意见，预测和判断实现销售收入指标的可能性。 如果与销售部门预测的可能性相距太大，则要修改目标利润和销售收入指标。,测算主要产品的销售量 销售部门对实现目标利润的销售额分析，要分解转化成主要产品的销售量，实际上销售部门在对销售额的论证时，就是根据主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。, 单一品种生产的销售量测算,例：企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。 预算年度产品销售量 =（10000000+800000）/（120-80） =450000（件）, 多品种生产的销售量测算 多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。 即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。 预算期销售增长率（变动率）=实现目标利润的销售收入/上年实际销售收入 某种产品预算销售量=该产品上年销售量销售增长率,例：企业生产3种产品，甲产品上年销售5000件，单价200元；乙产品销售1600件，单价250元；丙产品销售4000件，单价50元；上年实现利润200000元，预算年度目标利润300000元，测算预算年度的产销量。,上年销售收入=5000200+1600250+400050 =1600000（元） 上年销售利润率=2000001600000=12.5% 预算年度销售收入=300000/12.5%=2400000（元） 预算期销售增长率=2400000/1600000=150%,甲产品预算期销售量=5000150%=7500件 乙产品预算期销售量=1600150%=2400件 丙产品预算期销售量=4000150%=6000件,产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化是很难准确把握的，许多定量预测的方法都需要根据经验判断来修正。 在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需要根据市场需求预测和实际销售情况，确定预算期的主导产品、发展产品、保留产品和淘汰产

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