《成本控制与管理》ppt课件

1、如何成功实现成本管理与控制？,2,2,中国成本：观念、方法都成问题！,10年前，格兰仕成本降10倍 沃尔玛：精益成本控制 零售帝国,我们目标： 降： 10%以上！,无体系 无大成本思维,3,3,提纲 一章 充分认识：成本管理的意义 二章 制造业成本管理核心原理、方法 三章 成本管理的4大内容、5大进阶 四章 成本降低控制的思路、方法 五章 如何成功实现成本信息化？ 六章 降成本：最大最有效的8种方法 七章 如何成功设计成本管理体系？,给大家奉献点什么？,第一章 成本管控的重要意义,5,5,1、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平； 2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力； 3、直接经济效益 成本降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金（付现成本）； 4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务； 是企业管理的中心枢纽； 5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！,企业的目标,6,6,成本是永恒的、无风险的收益 是真正的竞争力！ 是绿色的长久的健康肌体与保障！,成本的正确认知,7,7,现状诊断分析,8,8,现状诊断分析,中国企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要

2、问题表,9,9,现状诊断分析,中国企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,10,什么原因造成？ 战略、组织、业务流程 成本本身无体系 财务素质能力低下 采购、生产、工程、财务等关联业务未协同 全员缺乏足够知识、能力！ ERP没有成功工具问题 无、不健全预算、标准、定额等基础数据,11,11,成本管控成功思维！,只有全面、全员成本 才是成功的成本！,只有大成本思想！ 才是成功的,12,12,现代西方 成本管理,13,13,成本性态,概念 将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。 Y=a+bX 固定成本：a 单位变动成本：b 应用分析含义 分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。,14,14,成本费用与业务关系图,成本费用,变动成本,固定成本,业务量,a,bx,Y,15,15,责任成本,概念 将成本划分为可控成本、不可控成本2种，进行分析考核。 Y=可控成本+不可控成本 可控成本：可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的 不可控成本必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的 应用分析含义 分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！ 非常有效

3、、强烈推荐！,16,16,量-本-利分析,模型： F=PX-a-bX 变量：利润 单位售价 产、销量 用途： （）保本点 （2）目标产销量预测 （3）目标利润预测,17,17,标准成本法,它是一种成本控制方法，而不是核算方法。 基础必须牢固先做好实际成本。 ERP是否支持？ 建议： 不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！,18,18,第二章 核心原理及应用,19,19,有知识才有money! 才有能源！,对原理没有吃透 水平不到家！,诸葛亮： 上将 中将 下将 您是哪将？ 思想层 理论层 执行层,20,20,一、什么是“成本”？,公司=成本体系！,企 业 成 本,狭义成本产品生产成本！,广义成本,采购成本,存货成本,生产成本,销售成本、服务成本,费用,管理成本,管理费用,财务费用,营业费用,注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！,案例: 惠州颂怡,21,21,生产成本经过的企业流程！,22,22,生产成本是重点！,在所有成本中 产品生产成本是难点、重点、要点 生产成本！制造业成败关键！,重点 关键！,23,23,二、成本流程,痛则不通， 通则不痛！ 流程乃成本管理第一问题！,24,24,成本

4、流程,成本计算流程 成本管理流程 成本控制流程 标准成本法流程 各个部门执行流程 采购、物控、 制程、领料,流程不清，无资格谈成本！,25,25,标准的制造业成本核算流程,流程：辅助生产交叉分配,26,26,成本管理流程,成本政策,基础资料,初始数据,相关系统设置及业务处理,系统初始化,成本资料设置、分配标准设置,数据录入,费用分配,成本预测（一期以后）,成本计算,成本控制,成本分析,成本考核,凭证管理、期末处理,责任成本、标准成本等西方管理,案例: 南京美丽华,27,27,领料控制作业流程,PMC部门,物料需求 计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库 存 单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料领料、退料、补料,28,28,产品成本的对象5个要求 1）时间XXX年XXX月的成本 例如：04年10月份 2）空间XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台 3）品种生产XXX产品XXX品种的成本 4）数量生产XXXX数量的成本 总成本/单位成本？ 5）质量只有合格品在存在成本 废品损失单独管理！,成本对象产品！,三、成本对象,从个方面才能定义成本！,扩展对象： 客户、

5、定单 作业 生命周期,29,29,四、成本核算方法 4种 交叉！,1）品种法XX产品XX品种成本 例如：拉链03款 2）分批法批，即客户订单，XXX订单总成本 3）分步法XXX车间XX班组XXX机台的成本 4）分类法XXX类产品，纽扣，服装，小商品,一个公司可同时用多种方法！,方法越多说明成本核算越细致！,30,30,成本项目 直接材料 直接人工 制造费用,注意： 1、自定义 2、分级,五、成本项目的定义,4分法 其他直接费用,水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用,1.直接材料 1.1原料 1.2材料 1.3包装物 2.直接人工 2.1工资 2.2奖金 2.3福利 3.制造费用 3.1房租 3.2水费 3.3电费 3.4修理 3.5办公费,31,31,六、 什么是“物料”？,“物 ”的 标 准 分 类,原材料,半成品,产成品,低值易耗品,原料、主要材料 辅助材料、包装物,委外加工半成品,自制半成品,作为：购销对象，还包括：劳务！,工厂的管理对象，作业重点！,32,32,广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物,原 材 料,狭义：原材料外购原材料,七

6、、弄清楚：2对概念,广义： 1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品； 2、最终在产品,在产品,狭义：企业最终在产品,案例: 光明养猪场,33,33,基本生产车间、辅助车间？ 基本生产车间：主要产品车间 织带车间 拉链头车间 组装车间 辅助生产车间：为基本车间服务的 供汽车间 发电车间 供水车间 机修车间,注意： 模具可以算基本 也可以算辅助！,八、基本生产车间、辅助生产车间,34,34,第三章 中国 企业成本4大内容、5大进阶,35,35,究竟什么是“成本管理”？ 值得斟酌、研究！,36,36,企业“成本管理”4大内容,37,成本管理成功大思路之1：4大内容,4、措施、动作,2、成本体系设计,3、ERP与成本信息化,保证,次目标,提出 建议,咨询的内容,1、整个企业组织 业务流程尤其关联业务及管理,38,38,企业“成本管理”5大进阶,39,39,成本 管理,成本 核算,成本计算,现代成 本管理,成本计算,成本核算,成本管理,成本预测,成本预算,核算控制,成本分析,成本考核,西方成本,标准成本法、成本性态、责任成本等！,成本管理的含义核算、管理、控制之间关系,40,40,中国企业成本管

7、理的5个阶梯！,第一阶：成本计算 完整、准确、科学的将成本计算出来成本核算体系提供数据！ 第二阶：成本核算 成本计算+ 成本财务处理 第三阶：成本管理 计算+核算+预测+预算+分析+考核 第四阶：成本控制 成本管理 + 控制机制 + 控制 第五阶：现代化成本管理 成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！,成本管理 5大阶梯！,41,41,现代成本管理层次关系,现代成本5大进阶图,成本计算,成本核算,成本管理,现代化成本管理,您在哪一层？ 准备到哪一层？,加上西方+信息化！,控制,标准成本法 变动成本、固定成本 责任成本,42,42,一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步； 二、必须重新规划设计，不能修修补补； 三、定位自己属于哪个层，找出差距；,为什么要讲4大内容、5大进阶？,案例: 华中电器厂,第四章 成本控制的 策略、方法,44,44,一、国际通行的成本控制方法,45,45,二、“成本控制”流程？,制订标准、预算、计划、指标,发生时控制、记录、核算,根据执行结果进行考核、奖惩,下期标准预算的参考！,46,46,全员“成本控制”及应用,产品生产成本,控制部门：工程、物料控制

8、、车间、采购、仓储、财务 HR、设备8大部门同时控制！,控制流程： 标准制订 执行 分析考核！,控制手段： 制度 审批 单据 工具！,操作层面： 技术 节约措施！,完整的成本控制图,案例: 深圳好易通,47,47,三、妙计：基于各种要素的控制？,、原材料费用的控制 广义：原材料 狭义：原材料 奏效的措施： 大头：产品研发设计 中头：物控部门、物控 三头：采购降价 四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！,手段： 预算 标准 设计,48,48,原材料费用的控制,、原材料费用的控制 成本中的大头，占工业成本的65%以上 （1）物料的含义 （2）物料的分类、编码 （2）物料控制逻辑顺序 组织 职责权限 业务流程 单据,49,49,领料控制作业流程,PMC部门,物料需求 计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库 存 单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料领料、退料、补料,50,物料的成本项目设计、成本分析,原材料 原料 主要材料 辅助材料 包装材料 。,根据需要设计！,以此分析！,51,采购成本及控制技巧,采购成本的组成 买价 采购费用 税金,52,成本质量交期服务 采购谈

9、判 谈判流程,53,成本质量交期服务 采购谈判 谈判技巧 谈判前技巧 卖关子 冷场、中断 多叉子 故意亮底牌 提方案 真实亮底牌 开架不能低 制造故事 巧妙利用公司、上级等说词 我曾经。 名片的学问,54,54,三、妙计：基于各种要素的控制？,、人工费用的控制 特别提示：不是一味降低！ 奏效的措施： 大头：战略设计 中头：新酬体系设计 三头：杜绝无效 四头：工作效率 五头：工程、车间工程！,手段： 方面,55,55,三、妙计：基于各种要素的控制？,、折旧费用的控制 特别提示：很专业，要研究！ 奏效的措施： 大头：机器设备效能、使用研究 中头：车间工程 三头：杜绝无效开机、空机 四头：设备正确使用 五头：设备维护保养 满负荷也可以考虑！ 六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！,手段： 6方面,56,56,三、妙计：基于各种要素的控制？,、水、电费用的控制 特别提示：抛砖引玉！ 奏效的措施： 大头：开发工程设计：标准消耗 中头：车间工程 三头：杜绝无效 四头：采购价格、自掘、外购？ 五头：厂内多道：重复利用！供参考！,手段： 方面,57,57,三、妙计：基于各种要素的控制？,、制造费用的控制 幅度很大，且不影响品质！ 奏效的措施： 大头：分析研究 中头：人员、物耗、办公等

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