高绩效文化及企业活力机制——吴春波
40页1、现代人力资源管理新课题,中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 吴 春 波,一.现代人力资源管理的新挑战,构建企业核心竞争力,竞争的差别优势,正在从最终产品转向核心竞争力 核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力,核心竞争力是企业生存之本 -活下去,是企业的硬道理,企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力,管理为什么是核心竞争力,只有管理,才符合核心竞争力的基本特质; 只有管理,才能将核心技能聚合起来,形成整体的和系统的优势; 只有管理,才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖,达到无为而治的境界; 只有管理,才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求,降低对管理者能力的要求; 只有管理,才是世界一流企业的成功的关键,华为的管理核心,企业文化特征-高绩效导向 宏观商业模式-客户化导向 业务运作模式-流程化导向 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识,传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投
2、资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理,2. 企业价值增值的源泉,正在从物力资本转向人力资本,人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容,3. 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容,20世纪中,“管理”的最重要、最独特的贡献,就是在制造业里,将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。 21世纪,“管理”所能做的与此同样重要贡献,就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。 提高知识工作者的生产率,是21世纪管理学的最大挑战。 -德鲁克21世纪的管理挑战,4.管理知识拥有者 -人力资源管理的新课题,5.如何管理“80后”,没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立,6.如何管理管理者,干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力,也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工,只有坏(),7.劳动合同法
3、的冲击,成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力,8.中国企业如何应对冬天,由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式 重新审视企业文化: 以人为本,还是高绩效文化? 重新修补企业的内部机制: 利益博弈,还是利益均衡? 重新构建内部管理制度体系 石墨,还是金刚石? 文化、机制和管理才是真正的核心竞争力,9.新经济并未改变旧规则,企业的使命未变(活下去) 企业家的使命未变(方向与节奏) 企业成功的关键要素未变(核心竞争力) 企业的生存方式未变(活力与机制) 企业经营的核心未变(盈利能力与现金流) 企业管理的核心未变(人均效率的持续提高) 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理) 坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风 灵活机动的战略战术,二.人力资源管理的价值体系,全力创造价值-价值创造体系 科学评价价值-价值评价体系 合理分配价值-价值分配体系 人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心,机制如何有活力,干部能上能下 但让谁上,让谁下? 工资能高能低 但让谁高,让谁低? 员工能进能出 但让谁进,让谁出? 关键在于建立科学的价值评价体系 评
4、价体系的大锅饭,必然造成分配体系的大锅饭,机制的实现制度,评价制度 人评价人 制度评价人 定性评价-属于哪类人 定量评价-产出了多少 定期评价-动态变化 分配制度 为人发薪酬 为事发薪酬 回报-回报多少 激励-激励谁,先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报 否则知识劳动就会转变为一般劳动。 知识资本化,资本知识化,权力智慧化,人力资源化,探索支撑企业发展的内部动力机制,领导者与激励的现状,根据的一项调查,在中国: 的领导者是“高绩效领导者”; 的领导者“鼓舞”了下属; 的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮助或激励; 的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。 如何把没有或者很少产生绩效超过的领导者变成有价值或高绩效的领导者?,三.企业文化的核心是高绩效,为什么是高绩效文化,企业的本质决定-功利 管理的本质决定-效率 经营的本质决定-赢利 员工的使命决定-付出 竞争的本质决定-价格 客户的需求决定-价值 市场经济的本质决定-投入与产出,企业CEO如是说:,“最优秀的公
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