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谈生产管理(1)

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  • 卖家[上传人]:luoxia****01805
  • 文档编号:70333257
  • 上传时间:2019-01-16
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    • 1、 谈生产管理(1) 谈生产管理(1) 作者: 雷双全 掐指一算不知不觉我在制造型企业效力十年有余了,从 2004 年大学毕业进入杭州圣戈 班玻璃纤维有限公司(法资外企)当技术工程师,内敛、严谨、执着、求真务实的个性让我 的工作不是总能出彩, 但却用勤奋和努力收获了工艺技术原理和产品缺陷成因理论等方面的 扎实积累。当我以为我会沿着技术这条路继续精进、勇攀高峰时,却在做技术一年后被 生产部经理的一纸调令,伤心委屈地到生产部门做了一年的生产过程控制工程师,从此与生 产管理结下了不解之缘,生产部门的工作脱胎换骨地把我身上的学生气改造地一干二净,同 时给了我工作方法、为人处事、心理承受力、时间管理、人性观察与人心揣摩、团队管理等 等多层次多角度的巨大挑战,生性喜欢工作挑战的我爱上了这种迎着挑战-上下求索-解决问 题的过程,以及这个过程给我带来的如凤凰涅槃般的成长提升。今天开始写这篇文章我还真 不得不提下这位把我带入生产领域的生产经理-周*先生,他的“全面生产管理”概念和思 想影响了一大批的生产管理者,当然也包括我,他是迄今为止我(当然我们之中的很多人也 都这么说)见到生产管理思想和管理方法最全面

      2、最系统的人,他是个优秀的理想主义者,优 点和缺点在他身上都很鲜明, 最后也是由于他的个人膨胀和偏执的个性让我不堪忍受而选择 了离开。 生产岗位一年后我离开了杭州圣戈班, 跳槽进入桐乡的巨石攀登电子基材有限公司 (中 德合资企业),本想谋求生产车间主任的岗位却阴差阳错地做了三年的质量工程师,在 ISO9001 质量体系的建立工作之余的质量过程控制工作,帮生产部门设计生产过程控制的 体系并督促他们做过程控制,那时的我总有一种隔靴搔痒的痛苦。但在巨石攀登却是我 收获人生自信最多的地方,前期的一些工作让我技术方面的才能得到淋漓尽致地展现和认 可、我对生产报表体系的设计日臻完美,承载着传播优秀外企工作方法和文化的使命的我也 享受着到处做老师帮人解决问题的那种被需要的感觉。 终于在 2009 年我如愿以偿地在山东德州天常复合材料有限公司做回了生产,任生产 主管一年半左右,系统地实践了我的生产管理方法和理念。2011 年回到江西高安在建筑陶 瓷行业江西新明珠做了一年,想在陶瓷行业的找到原矿材料供应的商机,但不顺利。2012 年辗转来到台州在台州杉盛复合材料有限公司任生产经理,2013 到 2014

      3、年期间在电动车 行业旭马酷车做了一年的生产副总。呵呵,经历大致唠叨到这里。下面进入正题! 在此我套用成功学讲座那些“狂牛逼”老师常说的那句话,“选择大于努力”,你为 你的人生所做的选择比你后天的努力更重要,说的主要是环境对一个人的成长的重要性。 很多年前与朋友交流技术时得到一个体会,你试着将掌握的理论、知识和经验用语言 组织表达出来的过程,你从中的获益比听者还多!相信吗?我觉得这其中的原因是之前停留 在你脑中的只是游离的思想,当你试着组织语言时发现要让别人理解还有很多要加工整理、 甚至会带出更多的困惑要解开才能说的通,或者在讨论时被对方提的问题难倒,到最后你完 善了自己的理论和观点并且经得起检验和推敲,受益最大的反倒是自己。那其实有童鞋要担 心了,我告诉别人的东西他学会了超过我咋办?我举个例子,某老板经营的企业风风火火, 却因为一次错误的决策而陷入破产债台高筑,他痛定思痛吸取教训,几年后不但重新创办了 公司而且事业比以前成功十几倍。如果他将自己的教训和体会完完整整地告诉你,你能让你 的事业成功地翻番吗?在企业中我常跟朋友说,别人摔倒了旁人永远只是当笑话,自己摔倒 了才知道疼。不是因为你

      4、不能从中得到总结,你没能比当事人更不容易摔倒是因为你没有经 历挫败给你的心路历程!所以我以开放的态度将我工作中的心得体会写出来,并不担心更 多人学会抢了我的饭碗,以一种纯粹的态度来探索科学的企业管理之道,不掺杂权力, 不掺杂私心。 生产是制造型企业的中心,是将企业之前所有的努力转化为盈利的关键,不生产产品 企业所有的一切全都是空谈!生产是制造型企业的心脏,研发技术、项目、质量、维修、人 事、仓储、采购、销售等等部门的工作围绕生产部门而展开。 回到生产管理这题目来,我把它分成两部分解释,一是生产,另一个是管理。 首先请问生产部门的首要职能是什么?是订单交付,完成公司制定的产品交付任 务!这个过程主要是将公司交给你的人力、设备、物料和时间根据工艺流程、技术标准、项 目图纸、质量标准、生产作业指导等做好生产组织和过程控制完成生产订单,满足客户的供 货需求。 再来说管理,管理是什么?管理的学术定义是,计划、组织、领导、控制,四项基本 职能!很多基层的人会说生产部门就是制造产品嘛,有一个人帮我们准备准备东西,打打杂 就行了,要生产主管干什么,工资还这么高,顶我们几个人的?而事实上不少小公司老板也

      5、 是这么认为的,他们也会任命一个生产管理,很多也叫生产主管,在我看来应该叫生产管理 “员”,干的不是中层部门管理工作,而是管理员的工作。而“管理员”和“管理者”最大 的区别是前者只管理一些“物”,后者是把整个部门的人、物料、事和设备都纳入管理,完 成公司设定的各方面的绩效指标(具体有哪些请往下看),不断地完善生产管理体系让生产 部门更团结稳定、更有战斗力、更有可塑性,为企业战略发展提供后盾。一些老板去招聘生 产管理干部,给的却是生产“管理员”的工资,怪不得招不到懂管理的人。 同时生产管理作为最复杂最富挑战性的一门中层管理, 管理的三个层次的技能先介绍 下,第一级是“技术技能”,第二级是“人际技能”,第三级是“概念技能”。前两级一说 大家都容易理解,重点是概念技能,概念?什么是概念技能,相信很多童鞋都要问了。 所谓“概念技能”,是认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境间相互影 响复杂性的能力。具体地说包括,理解事物的相互关联性而找出关键影响因素的能力,确定 和协调各方面关系的能力,以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。 对基层工程师来说,必须具备较强的技术技能,技术技能越高越优秀

      6、。人际技能要求 不高,概念技能没要求。 对中层管理者来说,需要具备一定的技术技能,有较强的人际技能(沟通能力、协调 解决问题的能力),有一定的概念技能。 对高层管理者来说,技术技能可不作要求,要有较强的人际技能 ,必须历练出较强 的概念技能,才能对企业现阶段存在的问题有清晰的认识和把控,对企业未来发展的方向有 准确地判断。必须强调概念技能不是凭空生出来的,要建立在大量的基层基础工作、大量的 管理经验积累、大量的分析反省、理论实践和去伪存真的过程之上。否则你认为真正水平高 的领导传说中眼睛很“毒”的毒眼是怎么练就的? 在正式进入生产管理课堂之前还有一个门槛,不知道这个门槛的人就踏踏实实地做你 的基层员工吧!因为你还没具备做大事的基本素质!(这不是玩笑 ) 一旦你开始要当个小领导,你就要明白工作事务中“点”和“面”的概念,毫不夸张地说 这是管理的基础素质,后面的很多素质都需要建立在这一基础之上。(我也不确定是否能把 “点”和“面”的概念讲透彻,让大家一看就能理解)所谓“点”上的工作就譬如说,部门领导召 集下属开会布置工作,会上分配明确的一条条具体的事情,就是“点”上的工作;那很多童鞋 大概

      7、心生不忿 忍不住要问了,部门的工作都分给我们做了,你领导做什么 只动动嘴 皮子,这领导还真好当啊 !(请告诉我你一定这么想过 ,否则就是你太能装了!) 那么其他你没看到而你领导却实际在忙的事情,就是“面”上的工作了,不理解的童鞋一定觉 得我在宣传谬论,那就让我具体地揭开这层面纱吧。 先从你领导去开公司的部门工作会议开始说起吧, 他从会上收集到分管副总或老总对 本部门工作的批评和指示,以及一些不太明确的工作安排,或者即使一二三的指出来但一定 不是那种现成马上能落实到人的具体工作和解决办法。 他作为中层总不能直接把这些半生不 熟的枣子直接扔给你们吧,他需要消化总结出具体的问题,得出本部门解决这些问题的基本 思路和具体措施,这先算第一项“面”上的工作吧;针对高层对本部门工作的批评和指出的问 题,他不能原封不动地照搬来把你们骂一顿,因为高层站在公司层面讲的话未必能考虑到本 部门的具体内情,那他既要将高层的意思和精神带到,开会带着大家对工作中的问题和不足 进行分析, 启发大家应该用什么样的态度和方法改进今后的工作, 又不能伤害了大家的士气, 这步叫思想统一,并且制定出具体的可执行的细化到人和时间

      8、节点的一项项工作,这就算第 二项“面”上的工作;把具体的工作安排给你们之后,那些涉及到与其它部门交叉的工作他得 找到相应部门的领导做好沟通协调,资源或条件不足的他得去找高层申请,这能算第三项 “面”上的工作吗?;针对你们执行过程中可能会出现的一些工作中的难点、疏漏甚至错误, 他得做些预判吧?那么他就要考虑方法指导和技能培训方面的资源、 执行各个阶段好坏的评 判标准和纠偏,要考虑简化和易化工作而为你们搭建的各种平台,这算第四项“面“上的工作 咯;为了让本部门的工作更顺利地开展,避免以前工作中出现的种种问题,说服高层为部门 增加必要的人力配备、物品和工具等硬件,以及与此本配套的部门工作改进计划,化解内部 矛盾而对人员所做的合理调配和安排、工作界定和职责权限,为了避免让你们直接处于矛盾 前沿而做的沟通协调、工作设计、工作机制或平台等等。这算第五项“面”上的工作了吧?以 上这些算是我抛砖引玉,一个中层该考虑面上的工作远比这多得多,也复杂得多,水平越高 的中层,越会做“面”上的管理。虽然作为基层的你不一定看得到,但当你慢慢地觉着工作越 来越顺手, 部门的工作越来越有成效了, 或许就有你领导背后的

      9、功劳了。 余世维先生曾经说, 如果把基层看作在一楼看问题,那中层就是站在二楼看问题,当你还是基层的时候应该时不 时地朝楼上瞟瞟, 站在楼上的领导是怎么思考问题的呢?培养了在二楼思考问题的习惯你才 有可能被提拔。 好的中层管理者不是非要冲到前面做一件件具体的工作而留着下属在后方偷乐地看 着你干,中层管理者更应该站在全局的角度思考问题,为部门谋篇布局,为部下的工作搭建 平台、铺平道路让他们发挥能力,做一个好的教练,帮助其尽快成长,拾遗补缺确保本部门 的工作不出纰漏,出色完成!而不懂得怎么去做“面”上工作的中层,我们俗称“二传手”,要 么是能力不能胜任,要么是真的“在偷懒” 。而部下把工作做成什么样,就跟高层汇报什 么样的中层管理者,对部门绩效没有贡献,不能称为管理者。 在我看来,全面的生产管理应该包括安全、质量、产量、现场 5S、成本、人员管理 (或称团队管理)等六大方面,之所以要把安全放在首位是因为安全是一个企业的立身之 本,经常出人员伤亡事故的生产车间和企业不但做不长久,而且有负企业的社会责任和经营 伦理。在很多外企,安全是一票否决制,再优秀的生产管理干部安全管理不好,都得被撸下 来。 现代生产管理所涉及的具体管理应该会有: 1) 产能提升 一个优秀的生产管理者应该具有迅速提升产能的能力。诊断生产工序产能匹配 的问题、生产计划、生产组织、过程管控、工资绩效考核(操作工劳动的动力和压力来源机 制)、生产指导及培训、操作技能、工具工装、生产车间累积的各种内外部矛盾等等方面出 了什么问题,并找到解决办法。产能管理最基础也是最重要的理论是“木桶理论”,找到生 产上下工序的短板,找到生产各个环节的短板,补长它。只要掌握了“木桶理论”的分析思 维,能解决各种工厂不同发展阶段的产能问题。 2) 基层班组管理 班组管理是生产管理的基石,以前的老观念认为作为一个

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