企业战略管理制度与战略规划部职能及工作流程 -（精细版）

1、1 战略管理部管理制度与职能工作流程战略管理部管理制度与职能工作流程 （第（第 3 3.0.0 版）版） 战略管理部战略管理部 20201 18 8 年年 1 12 2 月月 2 人在职场人在职场 资深资深猎头：猎头：1010 种不可追随的老板种不可追随的老板 一、事必躬亲的老板：如果你的老板常说， “无论大事小事，我不 经手就一定会出差错” ，并引以为豪的话，你就应该想到，这位老板肯 定留不住人。老板不问大小事都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立 工作?特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错” 的机会就更多。一个有创意、具备独立工作能力的人，绝不希望这样的 老板常在身边唠叨。 二、朝令夕改的老板：这样的老板可能会不断地给你新指示，你花 费许多时间策划的方案，老板可能在实行 3 天后取消，或者花费数月酝 酿的一个计划，可能因为他一句话而宣布作废。这样的公司上上下下天 天都会很忙，但大家忙的都是收拾残局、挖东墙补西墙。 三、没有成功经验的老板：如果你的老板经常沾沾自喜地说： “我 经历过的事情太多了，像我这样垮下去又能站起来的人毕竟不多，我有 我的独到之处。 ”这时你就

2、应该怀疑自己的老板了，如果不是他有某些 重大的缺点，他不会总是经历失败，一个没有成功经验的老板，又怎么 能肯定下次一定会成功。 四、喜新厌旧的老板：每个公司都会有几位“开国元老” ，时间长 了你会发现，这类员工大都在公司事业稳定之后被“杯酒释兵权”了。 这类公司的员工流动率通常都会很高。 3 五、感情生活复杂的老板：这类老板往往喜欢雇用年轻漂亮的女员 工，也喜欢用“感情”处理人际关系。你可以想象一个终日拈花惹草、 绯闻不断，将最宝贵的时间都耗费在感情纠纷上的老板，是根本无法冷 静地经营企业的。 六、鱼与熊掌都想兼得的老板：这类老板既要马儿跑，又要马儿不 吃草，到头来二者都得不到。他们常常会因小而失大，既不知何所取， 也不知何所舍。 七、心胸狭窄的老板：这样的老板看不得员工的成长和发展，更不 会创造条件让你事业有成。 八、言行不一的老板：这类老板最常说的一句话就是： “赚这么多 钱对我并没有什么意义。 ”实际上，利润是公司生存的惟一命脉，又何 必加以否认呢? 4 九、爱听甜言蜜语的老板：一般说来，老板不可能听到批评还会心 花怒放，但如果连善意的批评和宝贵的建议也听不进去，并因此影响了 员

3、工在公司的发展，则人人都会噤若寒蝉。 十、多疑的老板：这样的老板所持的观念是人治胜过规章制度，这 类公司通常没有上轨道的制度。如果你是一个部门主管，经常会在非工 作时间接到老板的电话;如果你是基层员工，他也经常会对你表示不痛 不痒的“关切” 。跟着这样的老板工作，心理负担之重可想而知。 5 目目 录录 一、一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、二、 战略管理部职能工作流程战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 6 一、战略管理部职能、组织结构与内部管

4、理制度一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 战略管理部 执委会 SBU 五项 职能 决策 支持 战略管理 7 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 总经理 /副总经理 /总经理助理 战略规划 （行业分 析师） 咨询诊断 （咨询诊 断师） 并购整合 （并购整 合师） 战略控制 (战略控 制员) 项目组 项目组 项目组 信息管理 （信息管 理员） 8 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 3.

5、1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集， 战略管理部成员部分或全部 参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开， 由战略管理部负责会议组织， 行政部负责会议接 待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、 总经理和对口部门参 加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会 议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季度 （或月度）召开的经营分析例会。

6、 3.2 战略管理部信息管理制度 内部会议 临时会议 年度总结会议 月度工作例会 周例会 对外会议 重大项目研讨会 SBU 季度/月度经营分析例会 SBU 年度经营分析例会 SBU 战略规划研讨会 9 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目管 理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 信息管理员， 数据库是一种自动可查阅可生成报 表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信 息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引， 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由 总经理决定是否上报执委会、 是否在其他部门间 传递或本部门内传阅， 战略管理部向 SBU 发送的 文件必须经总经理核准以股东意见书名义交 流。

7、 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 信息管理员 SBU 相关行业/ 项目研究资料 SBU 管理资料 项目管理资料 内部管理资料 战略管理部数据库 执委会 信息管理员 总经理 SBU 各岗位 报告 股东 意见 书数据库 案例编写 总经理 并购整合核心竞争力培育等 印制 分级存档人力资源部 特殊案例 弥补流程 批准 10 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部门 费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审 核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报 总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由 财

8、务部预审，财务部总经理确认后方可报销。 审批 财务部 集团预算 战略部预算 各岗位 总经理 报销单 部门分类 登记 确认 财 务 部 程序 11 二、战略管理部职能工作流程二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行业 的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书 ，计划不 牵涉外委研究的直接报部门总经理批准， 牵涉外 委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/ 评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，

9、采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询 机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的 研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协 调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提 交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的 简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核 后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的 较重要的研究， 由研究员组织项目组人员共同编 制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委 会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报 告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交 SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 不足以支持决策 输出 报告提交 / 外委研究 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 SBU 投委会秘书处 备案 12 入战略投资范畴， 决定转交投委会秘书处继续研 究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究 的行业，由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深 入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计 划书报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业， 由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究， 必要时作 适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性 研究的行业， 由研究员组织项目组人员共同编制 报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会 提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略 投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策， 决定进入下阶段做进一步深入研 究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中

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