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【6A文】企业文化PPT大全

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  • 卖家[上传人]:Jerm****014
  • 文档编号:69682396
  • 上传时间:2019-01-14
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    • 1、干部要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基本假设,1,干部要担负起公司文化价值观的传承:华为核心价值观,1,华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答!,干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力2/3,1,文化自觉 形成过程,十九世纪末,法国社会学家塔尔德(Gabriel Tarde)观察到,一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年,塔尔德的模仿律(The Laws of Imitation)这部著作影响了两个当代的研究传统,即扩散理论和社会学习理论。,文化,Hardware(硬件)or Software(软件)?,干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力3/3,1,文化建设的目标,打造狼群文化,机会第一:时刻保持对潜在机会的敏感,捕捉机会,为团队创造生存的条件,责任结果导向:咬定目标、全力以赴,致力于将外在的机会转化为团队的成果,团队作战:维护团队纪律,分工协作,尊重和发挥每个成员的价值,共同应对强大挑战,通过团队降低对个人的能力要求,增加成功的几率,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求,捕捉商业机

      2、会,抓业务增长:干部要贴近客户,倾听并紧紧抓住客户需求,2,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长:效益提升的基础是有效增长,2,收入、利润、现金流三足鼎立(市场牵引策略:初期关注项目管理和关键事件;成长期双负下课;成熟期牵引格局),构成公司持续活下去的能力;以规模应对低成本竞争,追求合理的利润,保证充足的现金流,资源的获取和占用必须体 现在对经营目标增长的承 诺和实现上,战略追求必 须落实到业务经营的目标 设定和考核闭环管理中,集中优势资源投入在主 航道、战略性机会点上, 确立并扩大优势,资源 分配不搞平均主义,用差异化价值评价与分配 杠杆,索引资源合理配置, 体现不同的牵引方向,把资源优先配置和调整 到聚焦价值客户、价值 国家和主流产品,改变 竞争格局,支持持续增长,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长:只有敢于胜利,才能善于胜利,2,突破口,敢于胜利(需经过计算的风险,敢想才能敢干),永远只做正态分布的中间,善于胜利,买家旺旺号will小笛恶意差评,带领团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己任,3,企业目标

      3、,部门目标,员工目标,有清晰的主攻方向,抓主要矛盾:干部最重要的是要有清晰的工作方向1/3,4,思想领袖和战略领袖集中在思想方法上,将思想转化为战略框架和规划,从而在战略格局等结构性管理上奠定公司成功的基础,思想领袖: 提出公司长期生存的商业,管理与技术的思想理论框架, 帮助公司不断明晰未来的整体发展模式与战略格局规划 思想领袖不仅关注商业和技术,还关注管理哲学,战略领袖: 将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划,为公司持续商业成功负责 战略领袖关注全局,对公司在全球如何构建战略格局提供方向,同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基层主管为主体,双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理!,有清晰的主攻方向,抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,4,识别主要矛盾和矛盾的主要方面: 在公司确定的战略方向上,具体情况具体分析,洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点,而不是面面俱到,优中选优,追求完美 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面: 在机会面前勇于当责,敢于决策,抓住机会,获得突破,敢于竞争,敢于胜利 敢于打破话音时代的优势,形成新的优势,去掉优势就是更有

      4、优势,消灭优势, 留下文明,矛盾的主要方面 指同一矛盾中处于支配地位和 主导作用的方面 决定事物的性质或规律,指导 如何正确地做事,主要矛盾 指事物发展过程中处于支配地位 和决定作用的矛盾 决定事物发展方向或进程,指导 如何做正确的事,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场,不断改进端到端的业务流程:企业管理的目标是流程化组织建设,5,流程架构,匹配流程: 流程承接业务,组织支撑流程,组织必须在流程中有明确 的对应关系 组织和流程不一致时,调整组织适应流程,组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会 运作高效: 确保流程活动的完整性,避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任,设计角色,匹配权利,责权对等,确 保流程顺畅,站在全局立场,不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争,说穿了就是管理的竞争2/2,5,按照“削足适履”的原则,从1997年IBM提供价值链模型到2014年,华为和IBM等西方咨询 公司合作,开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革,有效支撑了公司大管理平 台运作,成功地将核心价值观转化为企业的管理实践,获得制度体制上的后发优势,买家旺旺号w

      5、ill小笛恶意差评,站在全局立场,不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争,说穿了就是管理的竞争1/2,5,有效的规模,管理架构,以及流程IT支撑的管理体系,管理的意义 必须通过强化内部管理来抵御规模带来的熵增 保持有效的规模,是企业活下去的基础,缩小规模就会丧失竞争力 扩大规模,不能有效管理,企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素,是客观规律,难以以人的意志为转移,必然抗不住风暴 管理是内部因素,是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗,没有管理,人才、技术、资金形不成力量,开展组织建设,帮助下属成长,6,服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果,管理者通过卓有成效的工作,把才能或知识转化为下属的行动,从而实质性地影响组织的经营能力和绩效,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求1/4,1. 干部要长想艰苦奋斗 2. 要有敬业精神和献身精神 3. 用人五湖四海,不拉帮结派 4. 不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度 5. 实事求是,敢讲真话,不捂盖子 6. 以身作则,不断提升自身的职业化水平 7. 要有自我评判精神 8. 保持危机意识,惶者

      6、生存 9. 个人利益服从组织利益,对干部的要求是对干部的“画像” 对干部的要求,绝不是干部的“个人修炼” 干部代表公司的商业成功,干部的每一个 行动,每一项决策和每一个考虑,必须以 公司的商业成功为首要尺度 干部必须以所创造的商业成果来证明自己 的存在价值和权威,华为公司对干部的要求2/4,干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋,要让队伍持续去奋斗(团队奋斗) 干部要聚焦在工作上(自己奋斗,创造价值) 我们腐败最主要的表现就是懈怠(思想上长想奋斗不懈怠),要有敬业精神和献身精神 考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能(敬业精神表现为干部的意愿) 干部要敢于负责(献身精神表现为干部的能力) 干部的核心问题是做实(敬业和献身最终体现在干部的责任结果上),用人五湖四海,不拉帮结派 坚持集体地讨论干部,集体地使用干部(本质上是坚持以责任结果导向来评价干部) 团结一切可以团结的人(用人所长,容人所短,长短互补,相得益彰),买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求3/4,不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度 什么是开放、妥协、灰度 开放:以核心成长为基础,引进先进的技

      7、术和管理,降低成本、提高效率、提升核心价值 妥协:根据环境和不同发展阶段,作出权衡,合理取舍,寻求多赢 灰度:因地制宜。在对立统一中寻找最适宜的解决方案,实现各要素之间和谐与均衡 开放、妥协的关键,是如何掌握好灰度(任何学说流派都是在灰度的地基上,基于假设建立 起来的大厦) 三人行必有我师(持续开放学习),实事求是,敢讲真话,不捂盖子 反对唯唯诺诺,明哲保身(敢于揭示他暴露问题) 坚持对事负责(对事负责就是对目标负责,是扩张路线;对人负责就是对管控体系负责, 是投机路线),华为公司对干部的要求4/4,在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的 而我们恰恰不需要黑的或白的 我们需要的是灰色的观点 介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的 这就是领袖、导师与常人的水平差距 没有真正领会的人不可能有灰度,任何事情都不会以极端的状态出现 因此黑与白仅是哲学上的一种假设,现实生活中并不存在 理想主义在工作生活中要求的合理性 是要在日常生活中实现的 而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的 现实中事业成功或者生活幸福的人,大多真正理解了灰色,干部选拔的关键行为标准,品德与作风是干部的资格底线;绩效是必要条件和

      8、分水岭,茶壶里的饺子我们是不认的;践行核心价值观是衡量干部的基础;领导国干部带领团队持续取得高绩效的关键行为,经验是对领导力的验证,核心价值观,品德与作风,干部选拔的关键行为标准:核心价值观(必要条件),核心价值观必须被 干部理解和践行,干部要担负起文化和价值观传承的责任,以客户为中心:干部要识别真正的客户群体,贴近、倾听和抓住客户需求,愿意主动与客户共同面对压力和挑战,通过本职工作,为最终客户创造价值,以奋斗者为本:以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺,在价值分配上向奋斗者倾斜和拉开差距,以长期艰苦奋斗:始终保持使命感和危机感;当责敬业,主动承担责任;具备牺牲精神,服从公司分配,愿意承担具有艰苦和挑战性的工作,坚持自我批判:有开放的心胸,承认自己的问题和不足,虚心听取他人意见;积极改进从失败与不足中总结经验,不断找到成长与更新空间,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,发现: 假设100名候选者中顶尖人才占10%,按90%准确率选拔出18人,选拔的误差率真竟达到50%,启发: 选人是靠不住的,后续加强对干部的使用管理,建立干部能上能上

      9、的机制,才是保证干部队伍战斗力的关键,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,干部的知识、见识、胆识、共识 高层要有决断力,中层要有理解力,基层要有执行力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:经验的优势和劣势,经验,干部选拔的关键行为标准:核心价值观(必要条件),干部的使用与管理,干部的使用与管理,关键在于管结果(含结果应用)和权力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的考核与激励:其他,正向考虑绩与关键事件逆向考事相结合 在成功的过程中发现和培养干部 在失败的项目中发现优秀干部 绩效考核结果要公开 用公开监督干部和AT运作 在职称、待遇和提升机会上向前方倾斜 向作战单元倾斜,同一业务单元内,支撑平台岗位的职位职级 应低于主要作战岗位的职位职级 向一线和海外岗位倾斜,同等条件下,国内岗位职位职级低于 海外岗位职位职级,机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级 降低机关岗位吸引力,适度拉大机关岗位垂直级差,适度缩小 一线岗位垂直级差 如何理解员工职业发展通道?,干部的分权管理:建立分权制衡和威慑系统,使干部既可放开手脚开展工作,又不越轨,思想权和文化权是企业最大的管理权 权力分立,议行分离 事权集体决策、权威管理,保证决策正确、运作高效 人权三权分立,保证评价分配客观公正 战略问题是?指挥基层,战术、战役问题前方指挥后方 面向机会的基层组织获得密集资源的授权 树立要在监督下运行,保证科学用权,从爱的角度实现监管 各业务的一把手是监控的负责人 审计关注“点”的问题,通过这个?处理建立?力量 监控关注“线”的问题,提示并改进?风险 ?从委员会/党委发挥“场”的 作用,通过思想教 育建立干部和员工自律场,分权制衡是授权的前提条件 授邀组织在流程中的价值和责任定位赋予相应权力 将计划、预算、核算和?决策权授予一线作战单 元,把指挥所放到前线 必须明确被授权人的责任和权力,责权对等 规范行权,防止滥权、越权、不决策、不作为,权力运行管理要点,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的分权管理:三权分立,分权制衡,建议权: 负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的,具有建议权 建议否权权: 属于矩阵管理(包括在跨部门委员会中担任成员)的员工其所谓的相关管理部门在 相关建议阶段具有建议否决权 实际

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