麦肯锡内部员工组织咨询培训手册

1、TCQ011129BJ(GB) 组 织 概述与基本框架 工作手册 A TCQ011129BJ(GB) 工作手册 A 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 TCQ011129BJ(GB) 本教程致力于回答 4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ TCQ011129BJ(GB) 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 TCQ011129BJ(GB) 关键影响因素 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 TCQ011129BJ(GB) 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 100%=340麦肯锡的建议有缺陷17%其它8%客户不愿或没做好变革的准备35%组织缺乏实施战略的能力40%TCQ011129BJ(GB) 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持

2、续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术” 麦肯锡的合约（时间百分比）23557745设计方案帮助实施变革在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源：对公司 20个 MGM的调查 TCQ011129BJ(GB) 一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB) 麦肯锡的演变 从 到 “答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队 3个人 由高级顾问为 CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡 /客户团队 平均每个客户团队 10个人 为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ(GB) 麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深

3、入了解 垃圾 垃圾 对客户的强烈影响 ” 进去垃圾，出来也是垃圾“ 组织实践框架 检查清单 审视、询问 应用的实例 TCQ011129BJ(GB) 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 TCQ011129BJ(GB) 核心框架 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么差距？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 组织绩效中存在什么差距？ 存在哪些组织方面的挑战？ 高效能的组织来自于 总裁领导 远景 绩效 简单 技能 人 7-S 框架 战略 价值观 核心技能 远景 组织结构 员工 管理系统 领导风格 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 变革板 变革三角形 议程 /纲要 设定方向 形成结构 自下而上的进行 动力因素 绩效管理 沟通 远景与领导 组织的基 础设施 解决问题 的流程 人力发展 TCQ011129BJ(GB) “ 高效能 (绩优）公司（ HPO）”的成功因素 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包括哪些阶段

4、？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织 组织绩效中存在什么差距？ TCQ011129BJ(GB) “ 绩优公司（ HPO）”的成功因素 由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力 所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的 CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率 野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化 紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任 尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业

5、生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励 TCQ011129BJ(GB) “ 绩优公司（ HPO）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程来调整 以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织 权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通 许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能 in the way they run the place 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势 CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻注意下面 2-3层中作出关键贡献的人员 CEO领导一年一度的员工评审 最好的人 /团队在最关键 /急需的工作中 “人员素质”是最重要的 TCQ011129BJ(GB) “ 绩优公司（ HPO）”的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织 绩效驱动的、授权的并自负其责的组织 等级制的、命令与控制导向的的、“ entitled”的组织

6、以行动为驱动力的、承诺与授权的组织 HPOs 绩效 高 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理途径 TCQ011129BJ(GB) 变革路径 Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF 3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 BP FP&L Wallace 绩效 高 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 沿着高绩效公司的道路 未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路 TCQ011129BJ(GB) 7-S 框架 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 组织绩效中存在什么差距？ 组织结构 员工 管理系统 领导风格 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 战略 价值观 核心技能 远景 TCQ011129BJ(GB) 麦当劳赢利的模式 战略 价值观 核心技能 远景 远景：成为世界领先的连锁餐馆 贯串业务所有方面的质量控制 卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦当劳形象推广 质量 服务 清洁 价格 便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值 TCQ011129BJ(GB) 改进组织绩效 战略 共同价值观 核心技能 远景 新的战略 修改后的 价值观 新的或 更强的技能 改变远景 定型的 解冻 不连贯性 外部冲击 新的竞争者、经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人 重新定位后 贯串所有人的重大变革 TCQ011129BJ(GB) 关键工作

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