中石化财务共享服务模式下分、子公司财务管理的挑战及应对

1、龙源期刊网 http:/中石化财务共享服务模式下分、子公司财务管理的挑战及应对作者：蒋莉来源：今日财富2016年第24期本文首先介绍了财务共享服务的概念和发展，接着分析了中石化财务共享模式下分子公司财务管理面临的挑战，指出分子公司应该积极应对挑战，转变理念，全方位参与价值管理，打造共享模式下的企业新型财务。一、财务共享服务模式介绍现代跨国公司的竞争已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的形成，使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。共享服务恰恰顺应了这种趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能，而财务共享服务正是共享服务在财务领域的直接应用。财务共享服务是一种将分散于各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到一个新的业务单元（共享服务中心）下统一进行处理的作业管理模式，最终达到提高效率、创造价值、节约成本、降低财务风险目的。从共享服务中心在全球的发展情况来分析，有三个因素驱动了财务共享的发展：一是跨国公司的快速扩张，越是大型的集团化公司越是需要统一会计核算标准、加强风险管控；二是管理理念的变化，由于竞争加剧，企业

2、亟需提升管理水平尤其是财务管理水平，需要财务能够参与到价值链管理，因此要分离财务的核心职能和一般职能，使得企业能够集中精力搞管理；三是信息技术的发展包括IT技术和通讯技术迅猛发展，促进了信息沟通技术变革，为共享服务建设提供了必要的支持，使得基于网络的财务共享服务成为可能。二、共享模式下分子公司财务管理面临的三大挑战中石化集团于2014年开始实施财务共享服务，按照“总体规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，经过近2年的努力，已成立中国石化财务共享服务中心东营分中心和南京分中心，顺利实现了油田、炼化、销售、科研及总部等上中下游33家企业的财务业务迁移。财务共享中心建立的初衷是为企业实现企业财务转型、建立基于共享模式的先进财务管理模式打下基础。分子公司财务人员将从繁忙的会计核算工作中解脱出来，将更多的精力投入到价值管理上。因此企业怎么顺应时势，顺利实现财务人员转型，将是共享服务实施是否成功的标准之一。由于企业财务人员初次接触“财务共享服务”的概念，对其不太了解。共享上线初期，企业涉及到机构设置、人员安排和岗位职责上的调整，再加上业务迁移初期问题较多，需要经常与共享中心沟通磨合，很多企业

3、财务人员从心理上排斥财务共享理念。所以转变财务人员观念，使其接纳财务共享的理念，接受自己的岗位职责转变，将是分子公司财务管理面临的第一大挑战。共享后会计核算职能移交到共享，企业须重新定位财务角色，并根据管理需要调整机构设置，合理安排人员、设定岗位职责。所以组织和机构重组是财务共享模式下分子公司财务管理面临的第二大挑战。虽然共享上线之初，企业和共享各部门对可能发生的问题多次研究探讨，提出尽可能优化的方案，但一方面局限于上线时间的紧迫性，另一方面有很多问题事先难以预料。无论是上线前和上线后，为了提升效率、降低人力投入，企业财务都面临着对现有业务流程的一个不断优化提升的过程。所以流程优化是分子公司财务管理面临的第三大挑战。三、迎接挑战，打造共享模式下的新型财务财务管理是企业管理的核心，财务部门是企业战略管理核心部门，要建立世界一流的能源化工公司，必须建立世界一流的财务。实施共享后，分子公司财务人员要变被动为主动，变配角为主角，在公司战略决策上发挥积极主导作用，参与全价值链管理，由价值守护者转变为价值创造者，打造新形势下的新型财务。（一）转变理念，打造新型战略财务CFO在公司的地位将极大地影响

4、公司的财务管理，进而影响整个公司的战略高度。首先要转变观念，拓展总会计师职能，实现总会计师向CFO的转变，使得总会计师突破传统的财务与会计管理领域，在战略与价值管理、投资与资本运作、风险管控等方面发挥更重要的作用，由战略规划的执行者逐步转变为卓越绩效缔造者、价值创造引领者以及公司变革引导者。其次全体财务人员在总会计师的带领下，尽快实现角色转换，深入到生产经营一线，为企业生产经营提供全方位的、更深入和更有针对性的服务。一是深化决策支撑职能，逐步提高财务分析质量，财务分析不能停留在财务层面，而是要针对企业在经营活动中产生的问题抽丝剥茧，进行细致深入的分析，找到问题发生的原因，为制定正确的决策提供可靠的依据；二是不断深化资源调配职能，一方面随时关注各项费用发生情况，分配预算时对盈利和有盈利潜力的板块适度倾斜，另一方面充分参与到项目前期的可行性分析，科学评估投入产出，通过控制资金投入的方向和规模来优化资源配置，提高企业经济效益。（二）密切参与，实现财务业务一体化要想打造世界一流财务，财务部门要突破传统财务领域，深入到业务前端，和业务部门密切配合，积极主动参与到企业生产经营各个环节，在价值创造和

5、价值引领方面发挥更大的作用，寻找企业价值升值空间。企业应在财务人员中吸纳一部分业务骨干，同时将财务人员派驻到各个业务岗位，来实现财务业务一体化。与采购部门合作，参与到优选供应商、合同订立等环节，控制采购质量和采购成本，寻求最有利企业的付款方式；与投资计划部门合作，参与投资项目的可行性研究分析，运用专业知识科学评估项目投入产出，甄别优选项目，科学分配资源以实现经济效益最大化，并通过对项目过程进行实时监控以控制项目预算；与生产部门合作，密切跟踪产品生产的全流程，发现影响成本的关键问题并提出解决措施，有效降低产品成本，通过产品盈利能力分析帮助生产部门合理安排生产计划；与销售部门合作，通过产品边际效益分析为销售部门产品定价提供支持，通过分析应收款项收回情况来甄别优质客户，为销售部门制定信用政策提供依据。（三）培养专家，实施全方位财务专业管理分子公司要集中战略财务、业务财务中表现突出的业务骨干以及日常工作中精通财经法规、税收政策及内控制度的人员，经过有针对性、高效的和系统的培训，形成专家团队，有效组织实施企业会计基础管理、企业风险管理、税务筹划、资本运作和外汇管理等各项专业管理，集中精力研究和突

6、破管理中遇到的重大瓶颈问题，对实践工作提供专业指导意见。（四）加强风险管控，适时防范风险企业经营管理中会面临战略风险、运营风险和财务风险，国际化企业还会面临政治、经济、法律等方面的风险，其中涉及到财务管理上的风险包括客户信用、融资、税务、资金、外汇管理等，所以风险管理是否成功决定一个企业是否能健康持续发展。风险管理首要是建立管控有力的财务风险管控体系，不断完善内控制度，提高内控执行力，其次还要加强风险分析、评估和预警，研究制定风险防范措施，努力防范风险，确保公司持续健康发展。（五）优化流程，不断提高业务处理效率财务共享建设是一个复杂的系统工程，企业在实施时经历了机构重组、流程再造、人员和岗位的重新分配，但重组是否成功，流程再造是否有利于提高工作效率，岗位和人员的设置是否合理，都有待以后工作中检验。为了提高工作效率、释放人力，流程优化将会是一个持续不断的过程。企业应建立流程优化小组，不断发现在财务管理中影响工作效率的流程和节点，协调各部门进行流程优化工作。如在企业财务业务一体化的前提下，企业财务已充分深入业务前端，事前控制和风险防范得到加强，可改变现在的企业业务到企业财务再到共享的服务申请提交模式，可实现由企业业务部门直接面向共享端进行业务申请提交，将财务人员由繁琐的日常业务申请工作中彻底解放出来，更多的投身到价值链管理的工作中去。在进行有效风险管控的前提下，可重新梳理削减现有业务流程的审批节点，提高审批效率。

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