目标管理培训-管理者应该掌握的管理工具PPT

1、目标管理 培训 管理者应该掌握的管理工具,1,从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。 我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员、时间投入，如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高. 工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们共同打磨一下自己的工具，学习吸取一种有用的管理方法：目标管理。 希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。,2,请思考： 您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？ 管理面临的核心问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实

2、现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？,3,有目标的人会想方法 没有目标的人就会找借口,不是你影响别人，就是别人影响你； 不是你控制自己的命运，就是被别人控制; 有了明确的目标，才能去影响客户和下属，才能去控制客户和下属，从而完成工作任务。 在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现目标的“好人”，什么人是浪费你时间的“恶 人”。 能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的.,4,品質決定命運 速度決定成敗 態度確定高度 行動證明一切,5,KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标是达成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 KRA: Key Result Area, 关键岗位要求 - 是指岗位职责中的主要职责 - 对公司活动中最有价值的部份。,6,管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” 的概念。 德鲁克认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目

3、标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。,7,目标管理流程,8,什么是目标管理,目标管理不是计划管理； 目标管理不是对目标的管理； 目标管理是通过目标来实现管理； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。,9,目标管理的核心,建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。,10,1）KPI的定义 2）设置KPI指标的意义 3）KPI指标设置的原则,KPI的定义、设置的意义和原

4、则,11,KPI的定义,关键绩效目标 Key Performance Index 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种量化式目标管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。所以建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,12,设置KPI指标的意义,KPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。,13,KPI指标设置的原则,SMART Specific： 目标要清晰明确 Measurable: 目标要量化 Attainable：具有挑战性、可实现性 Realistic ： 目标要组织与个人结合 Time-

5、Table：目标要有时程,14,SMART原则,S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高的目标； R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T即Timebased，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,15,不同的组织有不同的KPI。但共同使命就是创造价值，因此， 每一个单位，无论业务和职能，都是一棵“价值树”，每个成员,部门都要成为价值树的枝杈，从而搭建起公司的总体价值树。 KPI不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，

6、并且是层级分明、无缝链接 清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,我们需要什么样的KPI？,16,以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多 横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。,17,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,利用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图 用于呈现理念,

7、它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,18,价值树视图，具有功能： 1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、 数值 2，形成从高到低，从前到末，横贯一体 3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 4，通过测算，系统适配， 5，形像价值过程（PI) 5，定义关键控制点和控制线 (KPI),19,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,价值树与组织结构的匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配,20,将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。 让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕对这个目标再进行多项分解。,21,业绩型目标管理,22,KPI指标分析的要点,重在数据的对比 重在问题的发现 重在对某一个“动作”的效果追踪 重在一套相对稳定的数据体系 重在趋势的分析,23,重在一套相对稳定的数据体系,稳定的数据结构体系 长期、稳定的数据积累 相对的经验值 与社会经济数据体系建立“关联”,24,重要性,数据积累非常重要，否则缺乏基础 相互的关联非常重要，不仅是心目中的“分”

8、及格线 与“社会经济体系”建立“关联”能够最直接的发挥的“效益”,25,重在数据的对比,没有对比的数字是苍白的、没有生命的 没有对比是无法发现问题的 没有对比是无法发现发展趋势的 没有对比就没有“好与坏”,26,1,2,3,4,1,B,每个方块几乎都可以成为研究的对象！,27,社会的生活警戒线,时间,水平,富,贫,不安定,28,重在问题的发现,一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用： 短期计划中的问题发现和评估作用 长期计划中的指导和过程控制作用 一系列的“滞后性”表现在： “控制”在整个管理过程中的滞后性 管理的特性决定了滞后性的存在 管理信息的滞后性 行业特性决定了信息的滞后性,29,重在对某一个“动作”的效果追踪,计划的发展趋势是否良好 计划目标是否能够完成 计划的制订是否存在问题 计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素 激励方案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训 某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、短期效果的评估,30,重在趋势的分析,通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势 通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管

9、理动作的正确与否 时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题会截然不同 同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素,31,KPI指标没有固定的模式！ KPI指标需要灵活地加以运用！ KPI指标的及时性要得到充分保障！,32,目标量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外 销、占有率、货款回收率、新顾客 节约率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、外发加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率总资产、库存 工时效率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化,33,KPI法同时也符合一个重要的管理原理“二八原则” 在任何一个企业的价值创造过程中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,34,简单的说来考虑三个方面： 质量 效率（益） 成本 三者是分开的又是联系的，工作、产品没有质量其它都不用去谈，但光讲质量不讲成本就会形成质量过剩，组织就没有竞争力，也不会有市场.考虑成本，就要讲究有效率，效率上来了，成本也就自然会下降。 我们的目标就要围绕这三大要素展开,35,绩效管理： 绩效管理就是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强企业成功地达到目标的管理方法。,36,KPI是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，首先要明确公司的目标,公司所有的绩效

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