素质模型与绩效-特变电工—新华信20040225

1、特变电工股份有限公司 人力资源发展与绩效提升咨询方案,2004年月,200年月,版权所有、翻版必究,第1页,本项目建议书为新华信与新疆特变电工股份有限公司（以下简称“特变”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 樊晓熙：010-64606868-125；13910162297； 谢健乔：010-64606868-280；13910824852； 李木子：010-64606868-308；13911257150； ,保密和版权声明,200年月,版权所有、翻版必究,第2页,重要说明,该项目

2、建议书基于我们对新疆特变电工股份有限公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对新疆特变电工股份有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合新疆特变电工股份有限公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合新疆特变电工股份有限公司的咨询方案。,200年月,版权所有、翻版必究,第3页,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,200年月,版权所有、翻版必究,第4页,特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业,作为新疆维吾尔自治区“十

3、五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。 公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。 公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在“西电东送“、“西气东输“、“三峡工程“、“奥体中心“、“北京、广州、上海地铁“等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。 到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。,200年月,版权所有、翻版必究,第5页,快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配,新华信初步判断,核心岗位缺

4、乏有 效的素质模型,人员素质评价 无参照标准,管理输出与 人才短缺,由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境,公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度,由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺,通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口,根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持,通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持,问题来源,问题描述,解决建议,200年月,版权所有、翻版必究,第6页,问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大,新华信初步判断,绩效激励机制,绩效管理循环,绩效评价体系,绩效结果与报酬激励挂钩程度不足 ，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足,绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环,绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式,建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定,建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招

5、聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合,将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度,问题来源,问题描述,解决建议,200年月,版权所有、翻版必究,第7页,问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升,新华信初步判断,员工职业发展,培训方案,问题来源,问题描述,解决建议,公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求,现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性,设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,企业大学运作方案,企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏,根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统,200年月,版权所有、翻版必究,第8页,通过新华信对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决

6、方案,素质模型,绩效管理,培训管理,职业生涯,招聘甄选,企业大学,人员发展 绩效提升,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案,在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划,以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发提供支持,根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型,200年月,版权所有、翻版必究,第9页,目录,一、项目背景和目标 二、项目的内容和思路 三、项目工作步骤和工作成果 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,200年月,版权所有、翻版必究,第10页,在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？,什么样的人适合进入本组织？,高能力为什么不等于高绩效？,“人岗匹配”如

7、何实现？,优秀绩效的来源是什么？,优质的产品与服务？,市场拓展与开发？,比对手更 低廉的价格？,财务获得？,研发过程 技术创新？,核心产品 技术流程？,持续的 竞争优势？,200年月,版权所有、翻版必究,第11页,新华信将按照如下六个部分思路为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，新华信还将协助进行方案的实施工作,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系 为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位,建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系 设计员工职业生涯发展道路 为核心岗位建立人员替补与开发计划,建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型 根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价,建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系 提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础,设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系 建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人

8、力资源各项工作提供支持 通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系,200年月,版权所有、翻版必究,第12页,第一部分：新华信公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估,梳理诊断,职业生涯,招聘甄选,培训管理,绩效管理,素质模型,通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持 通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足,企业大学,200年月,版权所有、翻版必究,第13页,企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体,确定增长方式,评估增长的 准备情况,战略明晰 文化梳理 管理诊断,核心竞争力,远景目标和可选择的方案梳理,企业文化梳理,能力差距分析,管理诊断与评估,行业研究,200年月,版权所有、翻版必究,第14页,第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，新华信将对特变的核心竞争力进行分析,几种竞争优势来源,资产,战略性资产,能力,核

9、心竞争力,举例:,竞争价值:,石油供应商的高产油田 技术专利,易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应 持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时,本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力,因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应,200年月,版权所有、翻版必究,第15页,针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力,特变目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？,能 力 平 台,营运能力,增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,200年月,版权所有、翻版必究,第16页,但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径,People,Systems,核心技术 产品技术 技术创新,流程 高效流程 流程改进,价值 风险管理 价值创造,关系 员工关系 合作伙伴关系,人力资本,社会资本,组织资本,持续的系统整合与学习改进,人与系统的整合,国际水平的百年老店,200年月,版权所有、翻版必究,第17页,第二步，新华信将对特变电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 战略：企业对于它未来的 一种选择。 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置） 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。 （包含：长期和短期业绩的战略目标

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